Тренинг. Настольная книга тренера
Шрифт:
В связи с быстрыми переменами в бизнесе многие традиционные процедуры оказались слишком медленными и тяжеловесными. Менеджмент потребовал быстрых и обширных изменений навыков, моделей поведения и знаний сотрудников, что повлекло изменение роли тренера и подхода к обучению. Этот новый подход заключается в усилении взаимодействия между системой ОиР и управлением компании или отделом, нуждающимся в обучении своих сотрудников. В большей степени этот подход ориентирован на влияние обучения
При целостном применении этот подход является единым долговременным мероприятием, а не набором одноразовых процедур. Информирование тренером руководителей о ключевых стадиях работы осуществляется для того, чтобы гарантировать соответствие педагогических решений потребностям бизнеса. Успех проводимой тренером работы в значительной степени зависит от его отношений с руководителем организации и требует гибкости и активности. Определенный акцент здесь делается на потребностях бизнеса и потребностях обучающихся, а не на процессах обучения и развития. При этом между тренером и его «внутренним» клиентом есть понимание неизбежности рисков, связанных с бизнесом. Поэтому на случай экстренных ситуаций разрабатываются соответствующие процедуры.
Тренер в роли консультанта
Чтобы работать в интерактивном стиле, тренер должен понимать бизнес отношения и бизнес процессы, протекающие внутри организации. Кроме того, необходимо использовать расширенный ряд действий. Цели консультативных отношений, выстроенные, с одной стороны, между тренерами и системой ОиР, а с другой, - между тренером и всей остальной организацией, являются следующими.
• Быстрая реакция на потребности в обучении и развитии.
• Гибкие, адекватные сиособы удовлетворения потребностей в обучении и развитии.
• Внимательное отношение к оценке и скорости реакции на требуемые изменения в программах ОиР.
• Обеспечение механизмов, которые позволяют системе ОиР активно предоставлять свои услуги компании.
Помимо прочего, движение к интерактивному подходу обеспечивает тренерам стимулирующую возможность расширения сферы компетентности.
Он подразумевает изменение в отношениях подразделения и остальной организацией. Новый стиль будет активным, направленным на продвижение предложений системы ОиР внутри организации. Управление компании придет к осознанию способностей, потенциалов и достижений этого подразделения. Тренеры получат возможность работы с другими подразделениями для инициирования программ обучения и развития (детали маркетинговых мероприятий см. в главе 9).
Это стратегия, согласно которой подразделение будет работать в течение ряда лет. Она согласовывается с руководством организации и широко распространяется внутри компании. В стратегии должны содержаться:
• Назначение подразделения и видение его места в организации.
•
• Ценности, которыми определяется работа подразделения.
• Цели и задачи подразделения.
• Планы по достижению целей и задач, включая методы, которые будут для этого использоваться.
• Перечень ресурсов и затрат.
• Важнейшие факторы, обусловливающие успешность методов деятельности и оценки.
Эта стратегия системы ОиР полностью зависит от общей стратегии организации, и поэтому подразумевает взаимодействие тренеров с высшим руководством. Документ должен быть размножен, чтобы ознакомить с ним всех сотрудников организации. Стратегия должна обсуждаться и корректироваться вместе с руководством компании, по меньшей мере, один раз в год. Общая стратегия не должна Сильно меняться, пока не происходит кардинальных изменений в организации. Обычно такие планы разрабатываются на год.
Наличие стратегии системы обучения и развития не является главным условием того, что система ОиР действует в русле интерактивного подхода. Воплощенные на бумаге стратегии интерактивных действий не гарантируют, что подразделение будет действовать именно так! Однако составление стратегии и применение ее в организации, а также наличие навыков и знаний для ее написания - это серьезная проверка для тренера-консультанта.
Система, использующая в работе данный подход, требует сравнения с аналогами, признанными лучшими в своем роде. Это могут быть другие внутренние подразделения, известные превосходным качеством деятельности в своей области. Также, по возможности, будет проводиться сравнение с системами ОиР, действующими в других организациях. Сравнение, как часть способа, которым тренеры и подразделения ОиР могут оценивать себя, обсуждаются в главе 6, в разделе об установлении стандартов.
Тренер-консультант должен наращивать свою компетентность в проведении встреч, особенно таких, где проходит обсуждение большого количества информации и присутствует множество различных мнений. Есть ряд простых правил, следуя которым вы максимально увеличите свои шансы в достижении успешного соглашения (заключения), устраивающего все стороны.
• Удостоверьтесь, что встреча организована так, как вам нужно, особенно если вы стремитесь к конкретному результату. Доступны ли нужные люди и обладают ли они информацией, необходимой для принятия решения? Могут ли приниматься решения при отсутствии некоторых участников?
• Сведите число участников к минимуму. Когда это уместно или необходимо, сообщите решение другим заинтересованным лицам после завершения встречи.
• Основательно готовьтесь к встрече, особенно если вы собираетесь председательствовать на ней. Приведите свои мысли в порядок, убедитесь, что каждый пункт завершен выводом.
• В дискуссии не берите инициативу в свои руки. Однако держите свои выводы наготове, они могут понадобиться.
• Спланируйте такой распорядок встречи, который обеспечит поступательное движение к решению поставленных задач.