Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего
Шрифт:
– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.
Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен
В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL, Wall Street Journal называл нас не интернет-компанией и даже не технической компанией. В его публикациях мы числились «поставщиками компьютерных потребительских услуг».
Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.
Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.
Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.
– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.
– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.
– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.
Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.
– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.
Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.
После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.
Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.
«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).
На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».
В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.
Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.
– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.