Универсальные техники коучинга. Инструменты, вопросы, примеры

Зайцева Виктория

Вначале это может быть банк из десяти вопросов. Среди них обязательно должны быть два-три вопроса для эффективного начала сессии и столько же для ее завершения. Со временем этот список будет расширяться, и вы будете более комфортно чувствовать себя на сессии.

Если у вас нет такого списка, создайте его прямо сейчас и перечитывайте перед сессией, чтобы настроиться на коуч-позицию. Вы можете составить его из банков вопросов, приводимых в этой книге для каждого инструмента.

Примеры коуч-вопросов и информацию по их эффективному применению вы можете найти в материалах проекта «Быстрый старт в коучинге»

во «ВКонтакте».

Раздел 2. Универсальные техники коучинга

Глава 1. Техника «Шкала» (экспресс вариант)

Автор инструмента «Экспресс Шкала» – Мэрилин Аткинсон.

Экспресс-версия этого инструмента может всегда спасти вас в начале сессии, когда клиент сформулировал свой запрос, а вы растерялись и совсем не знаете, что делать дальше. Некоторые коучи даже включают этот инструмент в свою структуру сессии и используют его всегда. Потому что нет ни одного запроса, к которому бы он не подошел.

Итак, техника «Экспресс-шкала» применяется:

сразу после формулирования запроса клиентом;

в середине сессии, когда появляется новая тема для обсуждения.

Этапы техники «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА»

0. Клиент формулирует новый вопрос/тему для обсуждения.

1. Коуч просит клиента оценить по десятибалльной шкале, где он находится сейчас в решении заявленного вопроса. Клиент оглашает свой балл – обычно ответ бывает в диапазоне от двух до семи.

(Еще ни один клиент не говорил, что он находится на отметке ноль.)

2. Коуч спрашивает, что уже есть в этих баллах, что понятно для клиента в этом вопросе, какие мысли и идеи уже появились у него до начала сессии.

Цель этого этапа – подтолкнуть клиента выгрузить всю информацию, которая на данный момент есть у него в голове по теме запроса. Проговорив свои мысли, он начинает осознавать их более четко, может оценить их взаимосвязь и существующие нестыковки между ними и, главное, освободить место для новых идей.

3. Коуч спрашивает, чего не хватает до десятки. Здесь клиент должен дать коучу информацию о том, что еще необходимо рассмотреть и проработать на сессии. Это задаст несколько направлений для дальнейшего движения при помощи других техник, например «Совет директоров» из Главы 2 (если наметилось несколько отдельных вопросов для решения) или «Колесо» из Главы 3 (если выделились блоки, объединенные одной тематикой).

На этом можно либо завершить работу с этим методом, либо возвращаться к нему во время сессии для оценки всех предлагаемых клиентом решений по данной шкале. Это позволяет отслеживать продвижение клиента вперед и снова исследовать, чего ему не хватает на данный момент.

Работу коуча можно оценивать положительно, если в конце сессии клиент оценивает свой результат на восемь-десять баллов. Не стоит каждый раз ожидать от клиента «твердой десятки». Есть тип людей, которые в целом никогда ничему не дают максимальную оценку. Это критически подходящие к себе и к окружающему миру люди, и для них восемь-девять – это уже отличный результат.

Если же в конце сессии клиент оценивает свое финальное продвижение по шкале на балл ниже восьмерки, а времени для доработки у вас не осталось, то я рекомендую кратко обсудить, чего еще не хватает до десятки, и спросить, хочет ли клиент доработать это самостоятельно или на следующей сессии. Если клиент выбирает первый вариант, то очень важно посвятить оставшееся время сессии формированию короткого плана, как именно он будет двигаться к десятке.

Пример использования техники

Клиент пришел с запросом сформулировать задачи, при выполнении которых он мог бы претендовать на премию. Оказалось, что в его организации в начале года сотрудники сами выдвигают варианты дополнительных задач, которые они готовы делать за премии, а руководитель потом утверждает понравившиеся варианты.

Я решила начать работу с техники «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА» и попросила оценить по десятибалльной шкале, на каком делении клиент находится сейчас в решении этого вопроса. Оказалось, что на семерке. Далее я спросила, что уже включает в себя эта семерка, какие мысли и наработки есть в области задач на премию. Клиент перечислил достаточно много вариантов: обучение новичков, увеличение среднего чека у действующих клиентов, ведение таблиц по договорам.

Когда я удостоверилась, что клиент выгрузил все имеющиеся у него варианты задач, то перешла к следующему этапу и спросила, чего не хватает до десятки. Выяснилось следующее: клиенту самому не нравятся его варианты, так как эти задачи он и так выполняет, и велика вероятность, что премию за них руководитель решит не давать. Клиенту хотелось придумать два-три варианта, которые были бы и новыми для него, и при этом он выполнял бы их мотивационно. Но такие задачи пока не приходили ему в голову.

В результате с помощью этой техники мы выяснили, чего не хватает клиенту для удовлетворяющего его решения запроса. Далее я перешла к технике «Совет директоров» (см. следующий пункт). При помощи нее клиент спросил совета у бывшего начальника и у самого эффективного коллеги и в результате сформулировал две новые задачи – помощь коллегам в составлении планов по увеличению среднего чека их клиентов, а также проведение коуч-сессий среди коллег по рабочим вопросам.

Глава 2. Техника «Совет директоров»

По универсальности применения эта техника находится на втором месте после инструмента «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА». Она может быть использована как ведущая техника в сессии, то есть занимать все основное время сессии – это тридцать пять минут между этапами «начало» (пятнадцать минут) и «завершение» (десять минут).

Этот инструмент предлагает клиенту взглянуть на его запрос глазами других людей, таким образом расширив, во-первых, понимание проблематики запроса и, во-вторых, увеличив варианты его решений. А затем выбрать из новых появившихся вариантов наиболее подходящий.

Автор инструмента «Совет Директоров» (или "Стол менторов") – Мэрилин Аткинсон.

Этапы техники «Совет директоров»

0. Презентация техники клиенту.

1. Сформулируйте и запишите вопрос.

2. Попросите вспомнить несколько людей, которые могли бы дать клиенту совет по его запросу.

3. Попросите выбрать место «совета».

4. Предложите клиенту кратко описать главные черты первого гостя. Теперь погружаем его в роль этого гостя; задаем ему, как гостю, сформулированный в первом пункте вопрос; спрашиваем «гостя», что еще он мог бы посоветовать клиенту по этой теме.