Универсальные техники коучинга. Инструменты, вопросы, примеры
Шрифт:
6. Просим клиента представить, как будто все выбранные им люди собрались вместе, и спрашиваем, что еще они хотели бы сказать или добавить, желая помочь ему решить вопрос
Коуч просит клиента представить, что гости вернулись в его «место силы» и все вместе смотрят на предложенные решения – какие еще варианты у них возникают.
7. Коуч зачитывает все предложенные гостями варианты решений и просит клиента поделиться мыслями по поводу услышанного
После того как общение с гостями закончено, коуч сообщает об этом клиенту и возвращает его в свою роль. Так как клиенту не рекомендуется
Он тезисно зачитывает все полученные советы или показывает их записи и просит клиента рассказать, какие мысли приходят ему в голову.
На этом этапе клиент должен проанализировать все выгруженные им варианты решений, их значимость, полезность и практическую применимость.
8. Коуч просит клиента выбрать наилучшее решение его вопроса
Здесь важно не сужать выбор клиента формулировкой «какой из ПРЕДЛОЖЕННЫХ ГОСТЯМИ вариантов вы выбираете». Обычно, проанализировав все предложенные им во время погружения в различные роли решения, клиент формулирует какой-то новый вариант, который является смесью высказанных им ранее. Если же предложить ему выбрать из ранее перечисленных, то клиент сфокусируется исключительно на уже имеющихся вариантах, и это не даст ему сгенерировать финальное решение, включающее все лучшие элементы предыдущих.
Это новое решение и является ответом на запрос клиента. Далее в зависимости от оставшегося времени можно детализировать это решение или переходить к завершению сессии.
Пример использования данной техники
Клиент, начальник отдела кадров, хотел найти идеальный для себя вариант контроля сотрудников. Для решения этого запроса он выбрал обратиться к лучшему начальнику в жизни, к своему бывшему тренеру MBA и к собирательному образу своих сотрудников с вопросами: «Что такое для вас контроль?» и «Как его применять, чтобы он мотивировал сотрудников?» Один из гостей сказал клиенту обратить внимание на то, что контроль – это необходимое условие развития сотрудников. Что без контроля не может быть качественной обратной связи и выделения успехов.
В результате «совета директоров» начальник получил новый взгляд на процедуру управления, увидел в нем плюсы не только для себя как руководителя, но и для сотрудников. Такое изменение отношения привело к тому, что за финальные пять минут сессии он смог выстроить комфортную для него систему контроля.
Лайфхак для бизнес-запросов
Все бизнес-запросы так или иначе связаны с клиентами или сотрудниками. Поэтому наиболее эффективно использовать данную технику, предлагая взглянуть на запрос глазами:
клиентов;
сотрудников;
начальства и/или собственника бизнеса.
В этом варианте техники коуч не предлагает клиенту выбрать гостей, а задает их сам. Если в результате этих трех взглядов со стороны подходящее клиенту решение не найдено, то коуч переходит к классическому варианту и предлагает клиенту назвать еще нескольких людей, чье мнение было бы ему полезно.
Если в качестве основного инструмента на сессии вы используете какую-то другую технику, то «Совет директоров» может помочь расширить варианты решений вопроса клиента или выявить плюсы и минусы уже выработанного решения при помощи использования его сокращенной экспресс-версии.
Пример использования в сессии
Клиент пришел с желанием улучшить план вебинара, который он собирался провести по теме формирования системы оплаты труда для дистанционных сотрудников определенной должности. После использования техники «Экспресс-шкала» выяснилось, что у клиента уже был довольно подробный план, но он его чем-то не устраивал. Это вызывало жесткое желание отменить вебинар. Клиент хотел такой план, который вызывал бы в нем желание этот вебинар провести.
Используя технику «Совет директоров для бизнес-запросов», я попросила клиента взглянуть на его план глазами тех, для кого он предназначался, то есть глазами участников вебинара. Я подробно расспросила клиента, кто будет участником. Клиент разделил участников на опытных, у которых уже есть такие сотрудники, и новичков, только планирующих нанять таких сотрудников.
Тогда я попросила его взглянуть на его план сначала глазами участника-новичка – что бы он хотел изменить в том плане? Оказалось, что новичок, по мнению клиента, не смог бы вынести из вебинара ни одного инструмента. Так как клиент планировал давать советы по улучшению системы оплаты и делиться успешными наработками премий, он не давал ни одного варианта схемы зарплаты от а до я, которую мог бы взять себе в работу новичок. Эта мысль поразила клиента, он включил этот пункт в план и засиял. Я вернулась к технике «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА» и попросила оценить, насколько сейчас ему нравится план и хочется провести вебинар, – клиент оценил на десятку. Я попросила его быстро взглянуть на план глазами опытного участника, это дало небольшое дополнение в первый вводный слайд вебинара, после чего мы перешли к завершению сессии и прописыванию шагов, которые хочет сделать клиент, чтобы добавить в вебинар недостающую информацию.
Экспресс-версия метода
1. Просим назвать трех людей, от которых он хотел бы получить совет, кто успешно решал схожие ситуации, на кого нужно быть похожим в этой сфере.
2. Просим представить себя ими и спрашиваем, что бы они сказали.
3. Спрашиваем, что полезного дают ему эти советы и какими он хочет воспользоваться.
То есть в экспресс-версии нет выбора «места силы», нет описания гостей и нет вопроса всем гостям одновременно. Это делает процесс генерирования идей менее качественным, но позволяет сэкономить время.
Пример использования техники «Экспресс-совет директоров»
Клиент разрабатывал план адаптации новых сотрудников, а именно: прописывал график работы на первой неделе. Когда план был готов (основной инструмент в сессии – «Обратная шкала времени»), коуч предложил взглянуть на него глазами сотрудников. И тогда клиент увидел, что в план на понедельник нужно добавить мотивационное собрание в начале недели с оглашением данного плана. Далее коуч попросил посмотреть на план глазами начальника, и клиент понял необходимость проведения встречи с начальником в среду для промежуточных итогов адаптации.
Конец ознакомительного фрагмента.