Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Шрифт:

Из этой истории важно уяснить для себя два момента. Первое: опасность ориентации на традиционный расчет себестоимости — у многих руководителей результаты таких вычислений отбили желание воспользоваться по–настоящему выгодными возможностями заработать на свободных производственных мощностях. Упущенные финансовые выгоды огромны! И второй, более тонкий момент, о котором я уже говорил во вступлении к данной истории: учитесь на сюрпризах, которые преподносит вам жизнь! Я считаю, что непредвиденное — это просто кладезь для тренировки умения анализировать, рассуждать и делать выводы.

ПРОВАЛ

БЛЕСТЯЩЕГО ПРОЕКТА

Продолжаем разговор о проблемах, возникающих в отдельных департаментах организации. На этот раз

речь пойдет о неудавшемся проекте. Так бывает: одни проекты реализуются успешно, другие нет. И, как всегда, в случае неудачи возникает вопрос: почему так произошло? Извлекли ли мы для себя урок, чтобы в следующий раз не повторить ошибку или, по крайней мере, уменьшить потери? Иными словами, чему можно научиться на примере неудачного проекта? И кстати, действительно ли он неудачный? Чья это точка зрения? Все эти важные вопросы мы собираемся рассмотреть в данной главе.

Ситуация: «Глаз крокодила» — провал блестящего проекта

Каждый раз, как утверждается план нестандартного проекта, президент компании Rand Эрнест Бур повторяет: «И смотрите, чтобы не получилось, как с «Глазом крокодила»!» Такой совет получают все инженеры, поступающие на работу в Rand. Один даже осмелился поинтересоваться у президента, что конкретно тот имеет в виду. На это президент резко ответил: «Неважно, что конкретно, главное, чтобы больше такого не повторилось!» Несомненно, в памяти многих сотрудников компании долго еще будут жить печальные воспоминания о проекте под названием «Глаз крокодила». Джим Моррисон, возглавлявший то неудачное начинание, в компании больше не работает. Хотя на самом Деле жалеть его не стоит: он неплохо устроился в Scientist Pro, где руководит только самыми сложными проектами. Похоже, что до сих пор так никто и не понял, в чем была ошибка Джима.

Идея создать систему, получившую затем название «Глаз крокодила», была предложена Мортоном Гейнсом в 1988 г. Он рассказал о своей задумке нужным людям в ВМС, в целом предложение было воспринято с энтузиазмом, но более глубокий анализ показал, что на тот момент еще не существовало технологий, которые бы позволили успешно реализовать предложение Мортона. Два года спустя Мортон поведал о своей идее Джиму, только что назначенному старшим менеджером проектов. Джим ответил, что не видит препятствий тому, чтобы воплотить идею в жизнь, так как к 1990 г. техника уже позволяла осуществить подобный смелый замысел. Мортон воспрял духом, вновь встретился с адмиралом ВМС и заключил контракт.

С самого начала всем в компании было известно, что это совершенно необычный проект, для реализации которого предполагалось применить абсолютно новые технологии, а также модернизировать уже имеющиеся. Джим много раз говорил об этом повторяя, что компания должна мыслить стратегически и овладевать новыми технологиями. Эрнест, в то время вице–президент по маркетингу, рассудил, что сам по себе проект весьма интересен и выгоден. Контракт с ВМС гарантировал продажи двух систем кроме того, в дальнейшем предусматривалась возможность закупки еще четырех. Обсудив предложение с руководством военно–морской разведки, Эрнест согласился при расчетах прибыльности проекта ориентироваться на поставку шести систем. Маркетинговые отдел также потребовал, чтобы Джим произвел тщательный анализ возможностей реализации идеи и сопутствующих рисков. Частич но исследование было завершено к концу 1990–го, и Эрнест дал свое добро на запуск проекта.

Проект «Глаз крокодила» предусматривал создание платформы автоматической навигации и управления судном. Платформа долж на была состоять из семи элементов, осуществляющих прием передачу и обработку данных. Проект подразделялся на пять под–проектов. Согласованное взаимодействие частей разрабатываемой системы должно было обеспечиваться специальной компьютерной программой, представлявшей собой один из пяти подпроектов Каждая часть системы являлась законченным устройством, работающим с определенным программным обеспечением. Разработка каждого устройства разбивалась на отдельные задачи, для решения которых требовались различные знания, технологии и специально закупаемое оборудование. Самой крупной частью проекта была разработка платформы, которая и определяла нестандартность всего мероприятия. На этот подпроект была назначена отдельная команда в составе 17 специалистов (из них 12 ученых).

Стадия разработки (от начала проекта и до передачи в производство тестового образца) по графику должна была длиться два с половиной года — до июля 1993–го. Каждый подпроект был тщательно спланирован, разбит на составляющие, а команда профессионалов, приглашенных Джимом, определила необходимую длительность каждого этапа. Джим осуществлял общее руководство и лично составил графики реализации проекта (использовались диаграммы Ганта и PERT–диаграммы).

Плановая длительность подпроекта 1 — разработки платформы — составляла два года и два месяца с января 1991–го до марта 1993–го. Поскольку основные траты предполагались на 1991 и 1992 гг. и равные доли бюджета были запланированы на этот период, то было решено параллельно запустить еще два подпроекта. Подпроект 2, самый простой, должен был завершиться в январе 1992–го, а подпроект 3 — к концу июля 1993–го. Два оставшихся проекта планировалось начать в январе 1992–го и завершить к концу марта 1993–го. И после того как все пять подпроектов будут окончены, в апреле 1993–го должна была начаться фаза интеграции, в ходе которой предстояло произвести тестирование результатов всех подпроектов как единой системы.

Сам Джим следил в основном за разработкой платформы — самым сложным из субпроектов, поэтому попросил Мортона заняться остальными четырьмя составляющими, оставив за собой право осуществлять общее руководство. В процессе работы над платформой возникла масса трудностей. На деле выяснилось, что анализ осуществимости проекта был произведен весьма поверхностно и не выявил главной проблемы, связанной с планируемыми масштабами платформы. Позже и Джим, и Мортон оправдывали себя тем, что в ходе предварительного анализа было невозможно обнаружить те сложности, что связаны с размерами платформы.

Первой контрольной точкой в ходе реализации проекта по раз–Работке платформы и создания опытного образца должно было стать определение устойчивости объекта к давлению при движении на больших скоростях. Тесты планировалось провести в ноябре 1991 г. Реально же их удалось организовать лишь в феврале 1992–го. В ходе тестовых испытаний выявился целый ряд проблем, которые заставили усомниться в справедливости первоначальных расчетов. Джим сообщил о возникших трудностях Джошуа Беллу, вице–президенту по особым проектам, и запросил разрешения продолжить работы. К тому времени Эрнест Бур уже стал президентом компании. Рассудив, что теперешний президент в свое время сам одобрил запуск проекта, Джошуа тоже ответил согласием на запрос Джима. Джим также попросил выделить ему еще двух инженеров и программиста, но получил лишь инженеров, поэтому ему пришлось привлекать программиста, работавшего на подпроекте 3. Из–за этого он немного повздорил с Мортоном, но дело кончилось миром — сошлись на том, что Джим вернет программиста в конце сентября 1992–го.

График проекта был пересмотрен, и обозначилась новая дата окончания — февраль 1994–го. По результатам тестирования пришлось переделывать и финансовые планы, увеличивать бюджет, так как кроме увеличения длительности работ выявилась также необходимость в закупке дополнительных материалов. По распоряжению Джима Мортон обсудил вопрос с представителем ВМС, и тот уверил, что изменение технических характеристик не скажется негативно на работе всей системы.

Одновременно с созданием платформы шли работы по двум другим подпроектам. Подпроект 2 завершился по графику в конце 1991–го. С подпроектом 3 с самого начала все пошло не по плану. Выяснилось, что некоторые элементы невозможно состыковать с системой, и значительное время ушло на закупку подходящих компонентов. В результате данный этап был окончен лишь в августе 1993–го. Джошуа, решивший лично курировать срывающийся проект, снова вызвал Мортона для разговора.

Поделиться:
Популярные книги

Неудержимый. Книга XVIII

Боярский Андрей
18. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга XVIII

Proxy bellum

Ланцов Михаил Алексеевич
5. Фрунзе
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
4.25
рейтинг книги
Proxy bellum

Неудержимый. Книга XI

Боярский Андрей
11. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга XI

Неудержимый. Книга XII

Боярский Андрей
12. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга XII

Под маской моего мужа

Рам Янка
Любовные романы:
современные любовные романы
5.67
рейтинг книги
Под маской моего мужа

Я подарю тебе ребёнка

Малиновская Маша
Любовные романы:
современные любовные романы
6.25
рейтинг книги
Я подарю тебе ребёнка

Таблеточку, Ваше Темнейшество?

Алая Лира
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.30
рейтинг книги
Таблеточку, Ваше Темнейшество?

Идеальный мир для Лекаря 9

Сапфир Олег
9. Лекарь
Фантастика:
боевая фантастика
юмористическое фэнтези
6.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 9

Сильнейший ученик. Том 2

Ткачев Андрей Юрьевич
2. Пробуждение крови
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Сильнейший ученик. Том 2

Последняя Арена 10

Греков Сергей
10. Последняя Арена
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
5.00
рейтинг книги
Последняя Арена 10

Виконт. Книга 1. Второе рождение

Юллем Евгений
1. Псевдоним `Испанец`
Фантастика:
фэнтези
боевая фантастика
попаданцы
6.67
рейтинг книги
Виконт. Книга 1. Второе рождение

Идеальный мир для Лекаря 19

Сапфир Олег
19. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 19

Авиатор: назад в СССР

Дорин Михаил
1. Авиатор
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.25
рейтинг книги
Авиатор: назад в СССР

Идеальный мир для Лекаря 18

Сапфир Олег
18. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 18