Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
Шрифт:
Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1,2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полето решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.
Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур–пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.
В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого
Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 — только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.
Анализ ситуации с точки зрения ТОС
Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс — величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.
Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:
Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному пото
ку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложени–ями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.
Тот, кому придется разрабатывать план, столкнется со следующей проблемой. Приоритетность реализации туров зависит от того, как этот тур вписывается в график полетов. Предположим, предложение № 3 с максимальной финансовой производительностью Т предполагает поездку длительностью 10 дней. В то же время все остальные туры продолжаются по одной–две недели. Поэтому для того, чтобы забрать отдохнувших по туру №3, придется специально посылать за ними самолет — только за этими 75 туристами. Какую картину мы тогда имеем? Уже не столь радужную, конечно. Если проданы все 75 путевок, то финансовая производительность Т по туристическому маршруту № 3 составит 970 X 75 = 72 750. Эта цифра покрывает расходы на организацию рейса в $51 ООО. А вот если полетят только 40 человек, компания понесет убытки, и нешуточные!
Итак, чтобы создать оптимальный набор турпредложений, необходимо разработать определенный алгоритм заполняемости рейса. Тогда станет возможным провести более точное сравнение показателя «производительность
Итак, рекомендуется принимать решение о работе с тем или иным туром, предварительно проверив наличие мест на рейсе и в отеле и рассчитав общую производительность Т всей системы при условии реализации данного тура, а также уровень операционных расходов, которые будет нести компания, если займется продажами этого предложения.
Разработанная под эти требования программа даст информацию о наличии мест и о размере затрат. Система же, которая традиционно рассчитывает прибыль по каждому направлению в отдельноети, может привести к конфликту между результатами компьютерных вычислений и интуицией эксперта, как и произошло в случае с Цезарем.
Предложенный порядок действий — это вариация применения схемы «барабан–буфер–веревка» — методологии ТОС по синхронизации процессов на производстве. Есть некий план производства, который определяет нагрузку по каждому ресурсу. По ТОС лишь пара ресурсов ограничивает работу всей системы. Для туристической компании потенциальным ограничением является доступность мест на рейсе, поэтому на работу с данным фактором следует обращать особое внимание, тщательно контролируя и планируя процесс.
В то время как авиаперевозки — это ограничение, по номерам в отелях нужно обязательно иметь резерв. То есть бронировать следует столько номеров, чтобы они, в свою очередь, не стали ограничением при распределении мест в самолете (чтобы мы могли обеспечивать оптимальную загрузку рейса).
Вопрос о том, сколько нужно бронировать номеров в гостиницах, подводит нас к проблеме фактора неопределенности. Наша интуиция достаточно мощный инструмент, способный прикинуть возможные разумные границы значений тех или иных переменных.
Предположим, Цезарь ожидает, что будет продано от 120 до 200 путевок на туристический маршрут № 1. Если программа позволяет оценить различные сценарии, она отразит значения всех факторов, существенных для принятия решения: какие туры предлагать, сколько потребуется рейсов, какой доход принесет такой вариант. При этом, если предположить, что показатели прогнозов лишь некие средние величины, то при продаже четырех типов туров пять рейсов будут заполнены до предела, и если спрос превысит эти средние показатели, то удовлетворить его уже будет нельзя. В этом случае менеджер, возможно, захочет пересмотреть свое первоначальное решение о включении в спектр турпредложе–ний маршрута № 4. Но произойдет это не потому, что тур убыточный. Дело в том, что если спрос по другим турам с большей финансовой производительностью Т будет выше средних ожидаемых показателей, то понадобятся дополнительные места в самолете для этих туристов. А места, в свою очередь, могут быть предназначены для тех. кто купил тггеики на tvd 14. и r итоге обитая ппоиятюдительность Т системы будет меньше, чем могла бы быть, если бы не тур № 4. Конечно, здесь следует осторожно оценивать разницу между гарантированной финансовой производительностью маршрута № 4 и возможной дополнительной производительностью маршрутов №1 и 3, которая появится, только если спрос на них превысит ожидаемый.