Управление без власти и контроля

Бен-Шахар Тал

Пиковый опыт достижим, утверждает Чиксентмихайи: «Когда мы действуем свободно, ради самого действия, а не из-за скрытых мотивов». Он пишет, что «когда мы выбираем цель и посвящаем себя ей до предельной концентрации, то, что мы делаем, будет приятным. И, как только мы попробуем эту радость, мы удвоим наши усилия, чтобы попробовать ее снова. Так растет сам человек» [21] .

Мы помогаем создавать лидеров 10X, демонстрируя им, как испытать эту радость – как отступить, вдохнуть, упростить и увеличить вероятность того, что они будут действовать на пике своих возможностей. И не в редких случаях, а изо дня в день.

21

Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания. М.: Альпина Нон-фикшн, 2018. 461 с.

МИФ:

САМЫЕ ВАЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА – ЭТО ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ

Как мы уже отмечали ранее, институциональная основа власти ослабела во многих организациях, поскольку стиль принятия управленческих решений оказался слишком медленным и негибким для сегодняшнего мира.

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ИСПОЛЬЗУЕТ ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ ДЛЯ МАНИПУЛИРОВАНИЯ ПОДЧИНЕННЫМИ, ТОЛКАЕТ ЛЮДЕЙ, А НЕ ВЕДЕТ ИХ ЗА СОБОЙ.

< image l:href="#"/>

Человек, который использует власть и контроль для манипулирования подчиненными, толкает людей, а не ведет их за собой. Растущий объем организационных исследований показывает, что этот стиль руководства часто становится разрушительным для организаций – по оценкам организационного психолога Беннета Дж. Теппера из Университета штата Огайо, в 2007 году злоупотребление надзорным управлением стоило американским компаниям около 23,8 млрд долл. США в год [22] . Другие исследователи указали на прямое влияние автократичного руководства на показатели эффективности работы, такие как прогулы и текучесть кадров, и даже на тонкие проявления сопротивления в поведении [23] .

22

Tepper, Bennett J. “Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda.” Journal of Management 33, no. 3, июнь 2007 г.: 261–289.

23

Duffy, Michelle K., Daniel C. Ganster, and Milan Pagon. “Social Undermining in the Workplace.” Academy of Management Journal 45, no. 2, 2002: 331–351; Gastil, John. “A Meta-Analytic Review of the Productivity and Satisfaction of Democratic and Autocratic Leadership. ”Small Group Research 25, no. 3, август 1994 г.: 384–410; Harris, Kenneth J., K. Michele Kacmar, and Suzanne Zivnuska. “An Investigation of Abusive Supervision as a Predictor of Performance and the Meaning of Work as a Moderator of the Relationship.” Leadership Quarterly 18, no. 3, июнь 2007 г.: 252–263; Schyns, Birgit, and Jan Schilling. “How Bad are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes.” Leadership Quarterly 24, no. 1, февраль 2013 г.: 138–158; Tepper, Bennett J., Jon C. Carr, Denise M. Breaux, Sharon Geider, Changya Hu, and Wei Hua. “Abusive Supervision, Intentions to Quit, and Employees’ Workplace Deviance: A Power/Dependence Analysis.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2, июль 2009 г.: 156–167.

Многие исследователи, в свою очередь, зафиксировали влияние деструктивного руководства на отдельных работников: оно усиливает стресс, неудовлетворенность работой и выгорание [24] и даже наносит вред семейным отношениям сотрудников, когда они приносят свои рабочие проблемы домой [25] .

С другой стороны, были хорошо обоснованы преимущества моделей лидерства, которые связаны с более широким взаимодействием и полагаются на силу отношений – демократическое лидерство, подлинное лидерство, этическое лидерство и трансформационное лидерство.

24

Harvey, Paul, Jason Stoner, Wayne Hochwarter, and Charles Kacmar. “Coping with Abusive Supervision: The Neutralizing Effects of Ingratiation and Positive Affect on Negative Employee Outcomes.” Leadership Quarterly 18, no. 3, июнь 2007 г.: 264–280; Tepper, Bennett J. “Consequences of Abusive Supervision.” Academy of Management Journal 43, no. 2, 1 апреля 2000 г.: 178–190.

25

Hoobler, Jenny M., and Daniel J. Brass. “Abusive Supervision and Family Undermining as Displaced Aggression.” Journal of Applied Psychology 91, no. 5,

сентябрь 2006 г.: 1125–1133.

Эти преимущества очевидны везде, куда бы вы ни посмотрели в современном мире. 1 июня 2010 года, за год до смерти, генеральный директор Apple Стив Джобс появился на сцене и дал интервью на конференции «D: All Things Digital» на Ранчо Пало Верде, штат Калифорния, утверждая, что его многонациональная технологическая компания была организована как стартап. Он и его сотрудники ежедневно проводили часы, просто разговаривая, развивая идеи и решая насущные проблемы. «У нас есть прекрасные аргументы», – сказал он. – Если вы хотите нанять великих людей и заставить их работать на вас, вы должны позволить им принимать множество решений, и вами должны управлять идеи, а не иерархия. Лучшие идеи должны побеждать, иначе хорошие люди покинут фирму» [26] .

26

Quoted in Reestman, Tom. “Ideas, Not Hierarchy: On Steve Jobs Supposedly Making All Apple Decisions.” Small Wave (blog), 28 августа 2011 г. Сайт https://thesmallwave.com/2011/08/28/ideas-not-hierarchy-on-stevejobs-supposedly-making-all-apple-decisions/.

Лидер 10X поощряет великих людей представлять лучшие идеи, и наша программа помогает людям развивать такие стимулирующие, здоровые, продуктивные отношения.

МИФ: КЛЮЧ К САМОРЕАЛИЗАЦИИ – В ПОИСКЕ И ОБРЕТЕНИИ СМЫСЛА ЖИЗНИ

Поиск смысла жизни говорит о том, что мы тратим много времени и сил на поиски того, что послужит нашей самореализации, достижению конечной цели и своего предназначения. В контексте рабочего места речь идет о поиске работы нашей мечты. И, как только мы найдем ее, мы прибыли в конечный пункт нашего путешествия – и сможем жить счастливо.

Когда американский психолог Джулиан Роттер в 1954 году разработал концептуальный локус (латинское обозначение для места или локации) контроля, он различал людей, у которых был внутренний или внешний локус. Человек с внутренним локусом думает, что он контролирует собственную жизнь. Человек с внешним локусом полагает, что его жизнь и решения контролируются случайностью, удачей или экологическими факторами, на которые он не имеет никакого влияния.

Если вы ожидаете, что работодатель создаст для вас работу мечты, которая будет снабжать вас смыслом и целью, и каким-то образом предложит вам эту работу, вы выбрали внешний локус. И вы можете ждать долго.

С другой стороны, подход к вашей работе с внутренним локусом означает, что вы активно занимаетесь поиском смысла и цели для себя – вы ищете и находите, а не ожидаете. Различие между этими двумя подходами настолько серьезное, что может полностью трансформировать жизнь и карьеру.

Это важное откровение: обычно речь идет не о работе. Речь идет о вас.

Не всегда легко найти то, что мы называем причиной работы: почему я встаю с постели, чтобы сделать это? Не всегда легко найти смысл и цель, особенно в задачах начального уровня или заданиях на перестановку. Но большинство задач каким-то образом вносят свой вклад в более грандиозную задачу, которая значительно помогает людям. Лидер 10X способен сформировать свой опыт работы таким образом, чтобы чаще повторять, я должен был это сделать, чем просто пожимать плечами и думать: этого хватит на оплату аренды.

В своей работе д-р Эми Вржезниевская, адъюнкт-профессор по организационному поведению в Школе управления Йельского университета и ведущий автор исследования 1997 года, описывает эту разницу в мировоззрении как разницу между тем, чтобы видеть работу как занятость или рассматривать ее как призвание. Люди, которые воспринимают свою работу как призвание, работают больше и дольше, просто потому, что они рассматривают труд как награду [27] . Это подход, основанный на идее когнитивного рефрейминга, психологической технике выявления наших негативных представлений об идеях и событиях и их переработке в положительном ракурсе, который открывает двери для лучшего опыта и благополучия.

27

Wrzesniewski, Amy, Clark McCauley, Paul Rozin, and Barry Schwartz. “Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work.” Journal of Research in Personality 31, no. 1, 1997: 21–33.