Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Существенно, чтобы процессы, охваченные проектом и обсуждаемые на практических совещаниях (т. е. понятые), действительно выполнялись по сквозному сценарию. Если это означает пересечение границ между отделами, бизнес-подразделениями и даже заинтересованными сторонами, значит, нужно пересечь такие границы. Совещания на этапе понимания нужно проводить ради «процессов», не беря во внимание организационные границы или структуры. Например, если изучается конкретный отдел (представленный овалом на рис. 15.4), а процесс распространяется за его пределы, необходимо рассмотреть данный процесс в других «прилегающих» отделах, покрывая, таким образом, и
Однако необходимо иметь общее понимание «широты» проекта, которая оказывает существенное влияние на его объем.
Широта проекта
На этом шаге также определяется «широта охвата» на этапе инноваций, т. е. согласование и документальное оформление задач, объема и подхода этапа инноваций. На рис. 15.5 показано несколько возможных подходов.
Организации нужно определиться с целью проекта. Что хочет бизнес от проекта BPM:
• простой мелкой или постепенной рационализации бизнес-процессов;
• перестройки существующих процессов, чтобы сделать их лучше (более эффективными, продуктивными, качественными);
• воспользоваться возможностью, чтобы полностью перестроить свою деятельность путем инноваций процессов;
• пересмотреть цепочку создания ценности в отрасли и перестроить ее.
Эффект воздействия на организацию распространяется на верхние уровни по мере расширения «охвата» выбранным вариантом (см. сценарии BPM в главе 12).
После определения «широты охвата» проекта нужно (если это еще не было сделано) рассмотреть движущие силы необходимости инноваций. Для чего это нужно:
• организация должна измениться – внешние или внутренние факторы требуют изменения процессов;
• организация хочет измениться – без изменения процессов она не сможет выжить в теперешней форме; необходимо резко поднять уровень обслуживания клиентов; нужно существенно сократить затраты (снизить себестоимость) или повысить качество;
• организация может измениться – зрелость организации такова, что менеджеры теперь осознают наличие способности изменяться и, возможно, впервые знают, как постоянно добиваться успеха изменений.
Шаг 5.2. Определение задач процессов
Необходимо определить задачи процессов, чтобы правильно спланировать проект. Если у организации нет достаточной информации для определения таких задач, невозможно полностью сформулировать и сформировать проект. В движимом стратегией проекте задачи высокого уровня, возможно, уже известны, поскольку были поставлены высшим руководством. В проекте операционной инициативы задачи ставятся на практических совещаниях.
Задачи процессов нужно состыковать со стратегией и целями (целевыми показателями) организации (это определяется на этапе стратегии организации).
• требования заинтересованных сторон;
• положение по сравнению с конкурентами.
Для определения задач процессов имеется несколько блоков входных данных:
• измеряемые показатели, используемые для оценки эффективности процессов на данный момент и планируемые для измерений в будущем;
• определение уровня, до которого планируется повысить эффективность, с учетом имеющегося потенциала и наличия рисков;
• определение уровня планируемого усовершенствования – задача повышения эффективности на 80 % кардинально отличается от повышения на 10 %, и подход будет кардинально различаться. Возможно ли увеличение продолжительности процесса ради повышения качества? Все эти потребности необходимо четко сформулировать; они должны быть поняты и согласованы всеми заинтересованными сторонами проекта;
• определение показателей функционирования процессов. Его нужно начинать с предполагаемых показателей эффективности с точки зрения заинтересованных сторон, а затем спускаться вниз до уровня показателей эффективности процессов;
• оценка управления функционированием и показателей эффективности работы персонала, исполняющего процессы (подробнее см. главу 18);
• оценка показателей производительности, продуктивности и адаптируемости;
• количество измеряемых показателей должно быть умеренным – не более пяти;
• поиск возможностей определить «сверхплановые» показатели.
Также нужно видеть, какие изменения должны произойти в поведении персонала, вовлеченного в процессы: менеджеров, руководителей групп и рядовых работников.
Все задачи проекта должны быть «интеллектуальны» (SMART – конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и увязаны со сроками).
Шаг 5.3. Сверочный список достижения успеха
Это важный шаг в управлении ожиданиями заинтересованных сторон и сверки правильности объема проекта. С точки зрения проекта и бизнеса важно понимать, чего нужно добиться для успеха проекта. Хотя сверочный список обобщенных (высокого уровня) параметров успеха при движимом стратегией подходе определяется руководством высокого ранга, мелкие детали определяются на этом шаге. В варианте операционной инициативы все критерии успеха задаются в этот момент. Воспользуемся методом «бокала красного вина» и зададим следующий вопрос:
Предположим, прошло шесть недель после завершения проекта, и, сидя у камина с бокалом красного вина, вы размышляете о проекте. Вы считаете, что проект был успешен. Почему?
Ответ на этот вопрос и должен дать сверочный список достижений – параметров успеха.
Основания, по которым проект считается успешным, определяются во время практических совещаний и должны включать как конкретные результаты проекта, так и реальную пользу для бизнеса. Проект не определяется только группой проекта – необходимо тесное участие и глубокая вовлеченность бизнес-подразделений. Ведущий таких совещаний с руководством должен также обеспечить увязку причин считать проект успешным с этапом стратегии организации. В табл. 15.1 приведен пример лишь нескольких возможных ключевых факторов успеха проекта BPM и распределение ответственности.