Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

• «понимайте», что фактически происходит, и убедитесь, что документированное отражает реальную, а не воображаемую (как должно было бы быть) ситуацию;

• обеспечьте, чтобы моделируемые/понимаемые процессы (или процесс) были действительно сквозными и непрерывными (более подробно это рассматривается на шаге 3 данного этапа);

• убедитесь, что сотрудники на практических совещаниях не тушуются и не считают, что их оценивают: в противном случае участники, возможно, говорят то, что, по их мнению, от них хотят услышать, и не делятся своими знаниями или могут давать неточную информацию;

• установите

пределы времени, которое можно посвятить пониманию или моделированию конкретного процесса, и обеспечьте соблюдение этих сроков – другими словами, определите отчетные даты и установите сроки выполнения определенных работ. Если не поставить даты отчетности, вы рискуете потратить слишком много времени на практические совещания, и напрасно потеряете ценное время специалистов по отдельным предметным областям бизнеса, слишком углубляясь в детали. С одной стороны, совещания могут быть занимательными и рискуют стать самоцелью, что, конечно, не является их задачей. С другой стороны, участникам может стать скучно, и они могут прекратить посещать их;

• воспользуйтесь принципом Парето (правило 80/20), чтобы решить, когда вы прекращаете получать желаемую отдачу. Все время спрашивайте себя, получено ли достаточно информации, и можно ли на этом остановиться.

Кейс: чрезвычайно важно участие в практических совещаниях нужных людей

Нам приходилось присутствовать на практических совещаниях, где участвовали бизнес-специалисты из различных областей организации и фактически «обговаривали» процесс на наших глазах, по мере его моделирования, пока мы догадались, что происходит. После этого мы обоюдно понимали, к чему идет дело, и просили участников совещания по одному объяснять нам процесс, а затем остальные поправляли его в своей части.

Вывод. Всегда нужно, чтобы на совещании были люди, которые до тонкостей знают процесс, и если они из разных подразделений или областей, где процессы могут быть разными, потребуйте моделировать процессы по очереди, пока не наступит уверенность в получении общей картины единого процесса.

Ниже приводится несколько аргументов «за» и «против» моделирования на этапе понимания.

Аргументы в пользу моделирования процессов:

1. Достижение общего понимания и общего языка проблемы.

2. Выявление изъянов сложившейся ситуации.

3. Поддержка одобрения «разморозки» проекта.

4. Возможность оценить завершенность инноваций процессов.

5. Созданные модели могут использоваться для документации процесса, если нет острой необходимости изменения процессов.

6. Персонал привыкает к процессному мышлению и моделированию процессов.

7. Определение точки отсчета для взаимодействия процессов с организацией, ИТ и персоналом.

Аргументы против моделирования процессов:

1. Сегодняшняя моделируемая ситуация устаревает, едва только спроектированы новые процессы и внедрены перестроенные процессы.

2. Всегда существует опасность «узкофокусного» проектирования процессов, что налагает ограничения на осмысление инноваций процессов.

3. Отнимает

время, требует привлечения и напряжения ресурсов бизнес-подразделений и стоит денег; в большинстве случаев, это будет сложная процедура, причем кривая получения знаний на первых порах будет достаточно крутой.

4. Существует опасность перегрузиться информацией и погрязнуть в деталях.

Шаги, выполняемые на этапе понимания, показаны на рис. 16.2.

Шаг 1. Обмен информацией

На данном этапе основные действия по распространению информации связаны с предоставлением заинтересованным лицам и сотрудникам внутри организации сведений о проекте, его целях, способах и сроках привлечения персонала на этапе понимания. Например, именно на этом этапе проект обретает расширенную видимость в организации, поскольку персонал начинает участвовать в практических совещаниях и задавать вопросы относительно текущей работы в процессах и связанных с этим метриках. У некоторых это может вызвать озабоченность в связи с их будущим положением в организации. Если такую озабоченность не рассеять сразу и полностью, будет трудно добиться поддержки сотрудников.

Группе проекта нужно создать атмосферу, в которой люди ощущают себя свободными в предоставлении информации, необходимой для проекта и практических совещаний. Сотрудники не должны стесняться делиться реальными проблемами и вопросами, и не опасаться, что на них возложат вину.

Шаг 2. Перепроверка объема проекта

Очень важно постоянно сверяться с объемом проекта, и самый удобный момент для этого – до начала практических совещаний этапа понимания.

Может оказаться полезным навестить некоторых заинтересованных партнеров (поставщиков, клиентов и каналы сбыта) и смоделировать их процессы, чтобы понять, как они стыкуются с вашими процессами, и как ваши процессы смогут укрепить бизнес-процессы партнеров – заинтересованных сторон. Это даст следующие преимущества:

• будет способствовать получению организацией более ясного понимания сквозных процессов, что поможет повысить результативность инноваций процессов;

• даст возможность высказать заинтересованным сторонам мнение о перестройке их процессов (процесса) совместной работе по осознанию того, как этого добиться и полностью интегрироваться с вашими процессами (процессом);

• даст возможность организации минимизировать дублирования и нестыковки, сократить и отладить обмены между процессами вашей организации и заинтересованных сторон.

Шаг 3. Совещания на этапе понимания

Спонсору проекта и бизнес-подразделениям важно четко осознавать, для чего необходим этот этап. Нам редко приходилось сталкиваться с каким-либо сопротивлением ему, но мы встречались с руководителями, которые считали, что моделирование всех процессов займет лишь пару часов.