Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

• понимание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• принятие BPM организацией;

• техническое обследование;

• вопросы соответствия нормативным требованиям;

• вопросы управления рисками;

• неоправдавшиеся ожидания.

Стартовое совещание с участием руководства на этапе инноваций

Типовая повестка

Цели

1. Сводка текущего состояния проекта.

2. Формирование базы

для этапа инноваций проекта:

• обеспечение соответствия итогов этапа стратегическим целям организации;

• письменные указания по задачам процессов для различных процессов;

• общие указания по ограничениям, проблемам и срокам.

Итоги

Согласованный письменный перечень:

• задач процессов;

• указаний для этапа инноваций по ограничениям со стороны бизнеса, бизнес-проблемам и желательным срокам внедрения перестроенных процессов.

Формат

Шаги этапа инноваций

Структура совещаний на этапе инноваций

Этот раздел содержит описание предлагаемой структуры и порядка проведения совещаний на этапе инноваций.

Проведение практических совещаний

Структура совещаний зависит от многих факторов: размера организации, количества совещаний, числа участников, сложности рассматриваемых процессов – и это лишь некоторые из переменных факторов. Наилучшее сочетание ролей в достаточно крупной организации и сложных процессах таково:

• «посредник» – лицо, которое ведет совещания, обеспечивая строгое соблюдение общей направленности и руководящих указаний, а также постоянный учет сроков и итогов согласно общей направленности;

• «специалист моделирования процессов» – предполагает моделирование процессов в онлайновом режиме во время совещаний при помощи инструмента моделирования и управления процессами с проектированием на экран для обозрения всеми участниками. Мы пришли к выводу, что это наилучший способ, поскольку он позволяет активно участвовать в обсуждении всех присутствующих. Специалист моделирования не только создает модели для показа, но и участвует в обсуждении;

• «секретарь» – ведет запись обсуждения, собирает метрики, записывает мысли, идеи, возможности, вопросы, проблемы, отмечает идеи, изучение которых отложено. Отдельным членам групп (особенно из бизнес-подразделений) следует поручить изучение выдвинутых идей с докладом о результатах на совещании, например возможность усовершенствования может потребовать дальнейшего изучения в плане влияния на другие сферы бизнеса, системы ИТ, поставщиков или клиентов. Секретарь должен отслеживать выполнение таких заданий, а также вести подробный протокол во время совещаний. По нашему опыту, секретарь может оказаться очень полезным, но его необходимость зависит от масштаба и сложности совещаний, так что секретарь нужен

не всегда.

Поведение посредника и других членов группы проекта на совещании должно отражать разницу между совещаниями на этапах понимания и инноваций. Опытный посредник ощущает эту разницу и имеет в виду следующее:

• участники от бизнеса могут чувствовать угрозу процессам и их возможной роли в будущем из-за предложенных изменений; посредник и участники группы должны деликатно относиться к этим чувствам;

• укладывается ли проблема или предложение в рассматриваемые временные сроки;

• посредник (и участники не из бизнес-подразделений) должны как можно дольше сохранять нейтральность при обсуждениях. Участникам от бизнеса должна быть предоставлена возможность улучшить процессы. Это также даст бизнесу ощущение сопричастности и владения «своими» идеями усовершенствования процессов;

• посредник должен создать обстановку, в которой можно будет задавать много вопросов. Это достигается тем, что посредник сам много спрашивает, а критику и отрицательные замечания сводит к минимуму и держит под контролем;

• нужно чаще спрашивать «почему?» и «зачем?»;

• со стороны членов группы и участников не от бизнеса не должно быть значительных разногласий;

• между участниками могут возникнуть острые разногласия по вопросу модификации или полного изменения процессов. Хотя это хорошо с точки зрения достижения лучшего результата, посредник должен очень деликатно подходить к таким разногласиям;

• посредник должен оказывать влияние на творческих членов группы и, возможно, подводить их к высказыванию своих суждений первыми, также обеспечив остальным участникам возможность высказаться;

• следует избегать излишне детальной информации. Например, если появилась необходимость разработать новую «форму» для бизнеса, ее нужно согласовать, но не углубляться в подробности строения;

• вклад всех участников от бизнеса получает признание и похвалу;

• в конце концов, именно бизнесу принадлежат варианты новых процессов, а не членам группы и не посреднику.

Ближайшие перспективы

Ниже приводится типовая повестка совещаний для сценариев проекта на три и двенадцать месяцев.

Вводная часть

Обратитесь с просьбой к руководителю высокого ранга, чтобы он открыл заседание и рассказал:

• о поставленных целях;

• о задачах и перспективах совещаний (должно быть согласовано на совещаниях с руководством);

• об ограничениях, которые нужно учитывать на совещаниях; например, сроки три и двенадцать месяцев; допускаются ли изменения в приложениях ИТ, каналах дистрибуции или конфигурациях продуктов.

Последовательность

1. Рассмотрение перечня сквозных процессов, составленного для изучаемой сферы бизнеса во время совещаний на этапе понимания. Если необходимо, его после этого можно исправить.

2. Выделение двух высших приоритетов, выбранных во время обсуждения силы и слабостей (сила – это возможности) во время совещаний на этапе понимания. Эти высшие приоритеты должны находиться на видном месте, к ним нужно постоянно обращаться и учитывать во время обсуждений на этапе инноваций.