Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Вопросы для совещаний на этапе инноваций

В этом разделе приводятся наиболее важные вопросы, которые нужно изучить перед перекраиванием процессов. Лучше всего обсудить их в начале совещания.

Дальнейшее изложение основано на убеждении, что бизнес-процесс и соответствующие модели не являются самоцелью, а лишь средством достижения цели бизнеса в конкретных обстоятельствах. Поэтому перед началом проведения совещаний на этапе инноваций и погружением в моделирование процессов, важно иметь правильный вектор движения и контекст, на котором основано моделирование.

Затем эти соображения должны обсуждаться и четко формулироваться.

Важно понимать, что у каждого есть неявные предположения о возможностях и ограничениях инноваций процессов. Потенциалу совещаний будет нанесен ущерб такими неявными предположениями, если они не изучены, не обговорены, не поняты и не согласованы. Вопросник ниже относится только к процессно-ориентированной перестройке, а не к системно– или организационно направленной перестройке.

Как пользоваться вопросником

Перед началом этапа инноваций нужно обсудить приведенные в таблице ниже вопросы. Важно определить объем этапа инноваций до проведения совещаний. После этого можно начинать моделирование.

Вопросник-анкета

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА

1. Каков объем и охват процессов, которые будут перестроены?

Что не входит в сферу и объем?

БИЗНЕС

2. В достижение какой обобщенной бизнес-цели вносят вклад данные процессы (ЧТО?)

3. Какая стратегия должна применяться как основа процессов? (КАК?)

Доверительные отношения с клиентом

Лидерство продукта

Совершенство функционирования

4. Каковы основные движущие силы изменений процессов (ЗАЧЕМ менять?)

ПРОЦЕССЫ

5. Что есть хорошего в действующих процессах?

6. Какие узкие места/проблемы в действующих процессах нужно устранить?

7. Какие лучшие практические методики можно использовать? Это можно сделать на основе эталонных моделей, идеальных моделей, отраслевой практики и сравнения с отсчетными точками.

8. Каковы главные усовершенствования, которые можно внести в процессы?

9. Каковы показатели эффективности функционирования/параметры SLA (качество и количество)?

10. Каковы другие увязанные с процессами метрики – включая соответствующие декомпозиции?

11. Каким образом осуществляется мониторинг процессов и кем, какие переменные могут использоваться, чтобы отладить процессы?

12. Какие правила/нормативные акты/регламенты должен соблюдать данный процесс (внутренние и внешние)?

13. Какие значимые интерфейсы у данного процесса с другими процессами?

ОРГАНИЗАЦИЯ

14. Какие структурные подразделения вовлечены в процесс, какие критерии они применяют к процессу?

15. Какой персонал и на каких должностях вовлечен в процесс, и нужно ли это учитывать на совещаниях инноваций?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

16. Какие информационные системы включены; какие возможности и ограничения это привносит?

ДОКУМЕНТЫ

17. Какие результаты/документы должны быть на выходе; должны ли они отвечать каким-либо особым требованиям (например, правовым)?

Кейс:

инновации

Данный кейс проходит через все шаги и предложения из главы 17 и дает пример применения их в крупной финансовой организации с несколькими тысячами сотрудников, многими отделениями, разбросанными по всей стране. Руководство финансового учреждения поняло, что движение к процессно-центрированной организации необходимо для ее будущего, и взялось за программу прививания такого процессно-центрированного взгляда в организации. Руководство было готово поддержать программу значительным финансированием; перед ним стояла задача добиться существенного продвижения к целям в ближайшие два-три года.

(Замечание: шаги идут не в том порядке, в каком они описаны главе 17; это показывает, что шаги схемы должны быть гибкими, удовлетворяя различные потребности организации и отвечая различным ситуациям.)

Были согласованы следующие движущие мотивы бизнеса:

• необходимость конкурировать на рынке;

• необходимость снизить коэффициент затрат (выручка к расходам), который на тот момент был выше среднеотраслевого, до значения, значительно ниже среднеотраслевого, чтобы получить конкурентное преимущество;

• необходимость увеличить время, которое персонал отделений проводил с клиентами, а не в административной работе (открывая возможность дополнительных доходов);

• желание строить длительные, глубокие отношения с клиентами;

• улучшение в использовании человеческих ресурсов, повысив удовлетворенность работников и обеспечивая стабильное обслуживание клиентов даже при пиковых нагрузках;

• необходимость выхода на новые рынки.

Для подхода к программе была разработана стратегия (рис. П .10).

Теперь пройдем по итоговым шагам и опишем порядок, которому следовала организация в подходе к этой программе проектов усовершенствования.

1. Прежде всего организация взялась за комплекс мер по формированию основ программы, установив комплекс направляющих указаний и стандартов (архитектура процессов), что включало:

• выбор инструмента моделирования и управления процессами с возможностью централизованного хранения процессов;

• договоренность, что все моделирование будет сквозным (из конца в конец);

• соглашение о стандарте и глубине моделирования процессов;

• назначение хозяев каждого процесса;

• стандартизацию процессов по всей организации;

• согласие во всей организации, что «лучшее – враг хорошего» (под этим понималось, что они не будут добиваться полного совершенства; совершенство – дорогое удовольствие, и не дает выгод, которые оправдывали бы расходы).

Затем были проведены обследования рабочих мест и совещания по документированию процессов, которые были стандартизованы во всей организации. Собраны идеи инноваций и усовершенствования процессов. Эти идеи были направлены для изучения и оценки в головную группу проекта.