Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации ценности.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа архитектуры процессов:
• схема управления выгодами.
С этапа стартовой площадки:
• план потенциальных выгод проекта и их реализации.
С этапа понимания:
• точки отсчета и сравнительные измерения.
С
• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.
С этапа персонала, разработки и реализации:
• подробности определенных выгод.
С этапа устойчивого функционирования:
• мониторинг и максимизация ценности.
Конкретные результаты на выходе:
• реализация и отслеживание выгод;
• распространение результатов.
Возможные шлюзы
• стратегия разработки не обеспечивает выгод;
• стратегия реализации не обеспечивает выгод;
• анализ заинтересованных лиц и сторон;
• понимание масштаба перемен;
• потенциал организации осуществлять перемены;
• принятие организацией BPM;
• техническое обследование.
Матрица отслеживания выгод
Шаблон матрицы отслеживания выгод (табл. П .2).
Выгода – это цель, которую старается достичь проект (например, сокращение времени обработки).
Мера – это способ измерения выгоды организацией (от заказа до доставки).
Норматив – целевой показатель, которого должна достичь мера (например, два дня).
Крайний срок – дата, к которой выгода должна быть получена.
Важно назначить ответственного менеджера проекта и спонсора. Возможно, что у одной выгоды будет несколько мер и нормативов.
Приложение J
Этап устойчивого функционирования
Сверочный список: этап устойчивого функционирования
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа устойчивого функционирования.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа стартовой площадки:
• начальный план реализации (будущие «хозяева» процессов).
С этапа инноваций:
• модели и документация новых процессов.
С этапа персонала:
• документация стратегии в области персонала;
• новые ролевые инструкции;
• формирование мер для ролей (задачи);
• показатели эффективности работы;
• анализ
• перестроенная структура организация;
• уточненная кадровая политика;
• документация обучения;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа разработки:
• общий обзор решения;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа реализации:
• реализованное решение;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа реализации ценности:
• получение и отслеживание выгод.
Конкретные результаты на выходе:
• механизмы управления бизнес-процессами, обнаружения и реализации возможностей усовершенствования процессов;
• управляемые и усовершенствованные процессы;
• мониторинг и максимизация ценности (с этапа реализации ценности).
Приложение K
Управление изменениями персонала как неотъемлемый атрибут внедрения BPM
Движущие силы культурных перемен
Силы культурных перемен дают полезный фон для определения роли руководителей-лидеров, сотрудников и менеджеров в программе культурных перемен и распределения конкретных инициатив проекта.
На рис. П .13, как и в главе 25, показано, на что нужно обратить внимание и к чему быть готовым.
Уточнение применяемой терминологии
НЕОБХОДИМОСТЬ ведет к движению – увеличивает готовность и желание меняться. Возможность сделать будущий успех реальным и осязаемым стимулирует необходимость действовать. Это не должно наводить страх (страх парализует), а вселять ощущение безотлагательности и неотвратимости перемен.
ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ задает вектор, направленность, цель и задачу изменения. Руководители должны верить в него и делом подтверждать свои слова на основе предлагаемой новой культуры.
УСПЕХ формирует веру, повышает уверенность в том, новая культура достижима. Успех должен распространяться быстро и широко. Успех повышает мотивацию.
ДУХ дает силу – это источник энергии перемен, связанный с динамикой самого процесса перемен. Речь идет о вселении в людей новых сил для прорыва существующих барьеров, выхода за рамки обычного мышления и для новых свершений.
СТРУКТУРА требует изменений. На поведение людей будут влиять перемены в различных аспектах организации. Физические перемены в рабочей среде могут также включать процесс изменений. Важно мобилизовать всю имеющуюся и потенциальную готовность к переменам как в организации, так и в людях.