Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
2. Автоматизацией: от истоков автоматизации вычислений и расчетов до попыток автоматизировать рабочий поток. С распространением Интернета и связанного с ним ПО (например, веб-сервисов) стало возможно пересечение границ организаций.
3. Мышлением категориями качества: от инспектирования до включения качества как неотъемлемой части повседневной деятельности (например, комплексное управление качеством – TQM – и kaizen), а также измерение управления качеством (например, шесть сигм).
Смит и Фингар (Smith, Fingar 2002) так описывают
Третья волна BPM – это синтез представления процессов и технологий совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства. BPM, таким образом, является слиянием теории управления, комплексного управления качеством, шести сигм, бизнес-инжиниринга и общего системного мышления с современными технологиями.
Первая волна: научное управление
Научное управление символизирует наиболее существенный подход к процессам в первой волне. В начале ХХ века Адам Смит (Adam Smith) и Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) ввели понятие научного подхода к работе бизнес-процессов, особенно на производстве. Адам Смит в своей книге «Разделение труда» (The Division of Labor – первый том труда «Благосостояние народов», Wealth of Nations, 1909–1914) описал возможный рост производительности, при котором каждый работник выполняет конкретное специализированное задание. Фредерик Тейлор (1911) ввел понятие научного управления, где он опирался на изучение интервалов и передвижений, чтобы определить «единственный лучший способ» выполнения задания.
В обоих подходах проводилось четкое различие труда работника и менеджера-управленца. Менеджер «думает», а работник «исполняет». Это также приводит к четкому различию между конструированием, производством и контролем качества. Более того, оба автора рассматривали работников скорее как автоматы, а не как индивидуальности. Такие подходы имели сильный крен в сторону:
• стандартизации;
• специализации;
• оптимизации;
• централизации.
Первый сборочный конвейер Генри Форда в большой степени основывался на этих концепциях. Проблема же в них заключалась в монотонности труда и появлении на начальном этапе безработных, чьи профессиональные навыки уже не требовались. Более того, работники не были заинтересованы в конечном результате, и их заинтересованность не поощрялась.
Многие административные и служебные процессы вначале формировались на тех же основах, что и сборочный конвейер. Со временем стало складываться понимание, что большинство (если не все) административных и служебных процессов фундаментально отличается от труда на сборочном конвейере, и подход к ним должен быть совсем другим. Это понимание и привело к позиции, на которой мы находимся сегодня.
Вторая волна: общий обзор BPR
Что
BPR обозначает реинжиниринг бизнес-процессов. В своей книге Reengineering the Corporation Хаммер и Чампи (Hammer, Champy, {28}) определили BPR как «фундаментальное переосмысление и кардинальную перестройку процессов организации с целью добиться коренного улучшения эффективности в затратах, обслуживании и быстроте».
В начале 1990-х годов BPR набрал огромный ход и основывался на представлении, что административные процессы нельзя сравнить с подходом Тейлора к производству, где у каждого работника было своя небольшая задача, а конструирование и управление осуществлялось специалистами, а не самими работниками.
В чем состоит главный подход
Дейвенпорт и Шорт (Davenport, Short {13}) выделяли пять следующих шагов в подходе BPR:
1. Разработку видения перспективы бизнеса и целей процессов.
2. Определение перестраиваемых бизнес-процессов.
3. Понимание и измерение действующих процессов.
4. Определение «рычагов» – средств ИТ.
5. Разработку и построение прототипа новых процессов.
Часто называют и шестой шаг – адаптацию структуры организации и модели корпоративного руководства к вновь разработанным первичным процессам.
Хаммер и Чампи {28} выделили следующие типичные характеристики проекта BPR:
1. Несколько заданий объединяются в одно. Слишком часто процесс выполнялся избыточным числом работников (например, каждый рабочий затягивал один винт на сборочном конвейере), что приводило к длительным периодам наладки.
2. Работники принимают решения. Разделение между исполнением и принятием решений исчезало, а такое различие приводило к задержкам и низкой удовлетворенности сотрудников.
3. Шаги процесса выполняются в естественной последовательности. Зачастую процессы описывались как последовательная цепочка операций, которые должны выполняться одна за другой. Естественный порядок шагов процесса позволяет выполнять операции параллельно и существенно сократить цикл обработки.
4. У процессов есть несколько версий. Гибкость можно обеспечить, исполняя процессы в зависимости от конкретных обстоятельств, а не за счет массово-обезличенного подхода.
5. Работа выполняется в наиболее целесообразном месте. Чтобы сократить время и расходы, можно сократить необязательные передачи работ из рук в руки.
6. Сокращение проверок и контроля. Это достигается наделением полномочиями работников и повышением их подотчетности и ответственности за свои действия.
7. Минимизация сверок. Сверки и согласования не создают добавочной стоимости, их можно минимизировать, сократив количество передач работы из рук в руки и число операций.