Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа стартовой площадки:

• исходная стратегия реализации.

С этапа понимания:

• потребности в знаниях и информации.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• информация планирования ресурсов персонала;

• анализ разрывов процессов;

• матрица способностей

персонала для новых процессов;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.

С этапа работы с персоналом:

• документация стратегии в области персонала;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод.

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробные требования бизнеса;

• скрипты и результаты тестирования ПО;

• скрипты и результаты интегрированного тестирования;

• подробности определенных выгод.

Прочие данные на входе:

• политика в области человеческих ресурсов – помощь для обучения.

Конкретные результаты на выходе:

• подготовленный и мотивированный персонал;

• планы развертывания, отхода и на случай непредвиденных обстоятельств;

• программы маркетинга;

• стратегия реализация;

• тесты пользовательской приемки бизнеса (UAT);

• выполненные тесты UAT и достигнутые результаты, улучшенные процессы или новые процессы, работающие удовлетворительно, согласно требованиям и нуждам заинтересованных сторон;

• реализованное решение;

• окончательные подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);

• доведение до соответствующих заинтересованных сторон.

Возможные шлюзы

• не проходят тесты UAT;

• не срабатывают планы развертывания, отхода (возврата в предыдущее состояние);

• обучение не получается или проводится слишком рано;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• потенциал организации осуществлять перемены;

• принятие организацией BPM;

• техническое обследование.

Указания по обучению

Данное дополнение содержит описание специфических для BPM аспектов обучения и профессиональной подготовки. Поскольку обучению посвящено множество трудов, и оно сильно зависит от целей, аудитории и обстановки, мы не даем полного перечня мероприятий по организации обучения, а ограничимся лишь особыми аспектами обучения BPM.

Общие указания по обучению

Определите ясные цели и итоги обучения. Нам случалось наблюдать ситуации, когда двухдневный курс обучения

инструменту моделирования использовался как способ ознакомить менеджеров проекта с возможностями инструмента (что можно сделать за полдня). Нет нужды повторять, что менеджеры проектов сильно заскучали и были весьма раздосадованы, когда поняли это.

Сформируйте аудитории: есть ли смысл разбивать людей на группы согласно предыдущему опыту, по опыту работы с BPM/инструментами BPM, профессиональным навыкам, стажу и т. п.?

Заблаговременно доведите до аудитории цели и ожидаемые итоги. Предоставьте людям возможность задавать вопросы и давайте обратную связь. Мы были свидетелями случаев, когда утром людям говорили прийти на обучениe после обеда, ничего не рассказывая о причинах.

Начинайте каждый урок с выяснения ожиданий обучаемых. Напишите их на доске, чтобы все их видели во время обучения. В начале каждого нового урока узнавайте о продвижении.

Все процессы нужно, насколько возможно, связывать с ситуацией участников обучения; это даст им четкое понимание влияния на рабочую обстановку.

Пример: «много» не значит «хорошо»

Всякий раз, когда нам нужно было убеждать людей в важности целей и согласованности процессов, мы прибегали к следующей процедуре: просили группы по два-три человека смоделировать процесс похода в магазин для закупки бакалеи. Мы обратили внимание, что каждая группа делала одну из трех вещей:

1. Составляла длинный список.

2. Рисовала длинную блок-схему с большим числом условных конструкций «если… то… в противном случае…».

3. Расходилась во мнении о выполнении задания.

Через десять минут мы просили группы показать, что у них получилось. Некоторые с гордостью предъявляли свои длинные, сложные списки или модели. Другим нечего было сказать.

Когда мы спрашивали: «какова аудитория и цель данной модели», группы начинали понимать, что так погрузились в моделирование, что забыли задать самые очевидные вопросы. Эту простую мысль мы подчеркивали, задавая следующий вопрос: «стали бы вы использовать свое описание, чтобы пойти за покупками? Если нет, то почему?» В этот момент люди осознавали, как важно подумать, перед тем как браться за моделирование. Мы просили подумать, что бы произошло, если бы им дали три недели на моделирование бизнес-процессов: это могло бы погубить модели процессов, ничего не добавив бизнесу.

Далее можно рассмотреть различные описания и широкий спектр моделей, символов, методов и выражений, которые применяются для моделирования похода за бакалеей. Именно здесь мы обращали внимание на важность условных соглашений моделирования, чтобы все модели складывались согласно единым правилам, и их можно было связывать.

Приложение I

Этап реализации ценности

Сверочный список: этап реализации ценности