Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
На шаге 2 (рис. 14.6) должны быть определено следующие моменты:
• методические руководства (инструкции) по процессам;
• модели процессов;
• перечень сквозных процессов.
Кейс: крайний случай правила 80/20
Компания по производству программного обеспечения испытывала трудности в доведении до своих клиентов принципов обслуживания, которых она придерживалась при оказании сервисных услуг. Бизнес-архитектору потребовалось
Вывод. Плоха или хороша архитектура, зависит, в основном, от того, используется ли она фактически. Поэтому сжатая и простая архитектура процессов может оказаться значительно лучше сложной новейшей архитектуры.
Методическое руководство по процессам
Методическое руководство по процессам – это общие методические указания, которые необходимо сформулировать для процессов. Они включают:
1. Принадлежность процесса (кто хозяин).
2. Масштаб процессов: сквозные или относящиеся к функции/организационной единице.
3. Выбор метода моделирования.
4. Выбор инструмента моделирования и управления процессов.
5. Метод руководства процессами.
6. Аутсорсинг процессов, т. е. когда организация принимает решение об аутсорсинге процессов. Если такое решение принято, важно определить:
• тип процессов, которые будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);
• тип процессов, которые не будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);
• минимальные критерии, которые должны быть выполнены (например, безопасность, соглашения об уровне обслуживания – SLA);
• что еще нужно принять во внимание (например, привлеченный персонал).
7. Эталонные модели процессов: архитектура процессов должна содержать набор шаблонов – эталонных моделей. Эти модели дают мощную базу, поскольку основаны на наилучших практических методиках (например, ITIL – Библиотека инфраструктур информационных технологий, см. сайт www.itil.org.uk) или отраслевой практике (например, eTOM – расширенная модель функционирования оператора связи, разработанная Форумом управления электросвязью, – см. сайт www.tmforum.org – или SCOR – эталонная модель цепочки поставок, разработанная Советом цепочки поставок, – см. www.supply-chain.org).
Кейс: eTOM
Организация связи хотела плотно поработать с компанией из другой страны. Они провели многие месяцы в переговорах об интеграции соответствующих процессов, но все усилия были напрасны. Казалось, не было продвижения к решению; всякий раз, когда решалась одна проблема, появлялась новая проблема или даже пара. Когда мы подключились, стало ясно, что у обеих организаций различные системы, процессы, бизнес, клиенты и даже различные определения типов деятельности. Чтобы прийти к пониманию и согласию по процессам и связанным с ними определениям, мы использовали модель eTOM (расширенная схема деятельности оператора связи), которая позволяла четко установить точки стыка между организациями. Это дало нам возможность завершить работу в несколько недель, предоставив приемлемое и устойчивое решение.
Вывод.
Модели процессов
Архитектура процессов также должна содержать общее графическое представление процессов. Хороший способ получить такую визуализацию – составить диаграмму картины процессов организации и перечень сквозных процессов.
На рис. 14.7 дается картина процессов организации и более подробный перечень сквозных процессов.
Картина процессов организации
Картина процессов организации – самый общий вид структуры организации с точки зрения процессов. На рис. 14.7 приведен пример страховой фирмы. Выделение или группировка процессов обычно показываются на трех уровнях:
1. Стратегические процессы – обеспечивают постоянное выполнение нижележащими процессами своих задач/показателей.
2. Опорные процессы – представляют основные (главные) области бизнес-деятельности организации.
3. Вспомогательные процессы (обеспечения/поддержки). На этом уровне находятся процессы, которые обеспечивают опорные процессы организации.
Диаграмма картины процессов служит нескольким целям:
• используется для описания процессов организации штатному персоналу и заинтересованным лицам;
• ее следует поместить на самом видном месте во всей организации и, возможно, на внутреннем портале (некоторые организации используют эту диаграмму как домашнюю страницу внутреннего сайта);
• способствует достижению понимания высшим руководством, должностными лицами и персоналом основной деятельности, операций и приоритетов организации с точки зрения процессов, обеспечивая нацеленность на BPM внутри организации.
Однако все это работает, лишь когда общая картина содержит сущностную информацию, принята и используется по всей организации.
Преимущество получения картины процессов в том, что это не только общая модель уровня организации, которую можно применять для увязки процессов нижних уровней. Она также позволяет вовлекать в моделирование руководство. Это дает менеджерам организации возможность сформулировать критически важные зоны процессов, на которых они захотят сконцентрироваться, а также содействует тому, что все основные высшие руководители, заинтересованные лица и участники проекта BPM говорят на одном языке.
Перечень сквозных процессов
Для каждой из групп, выделенных на картине процессов организации, нужно сформировать перечень сквозных процессов. На этапах понимания и инноваций каждый сквозной процесс из этого списка описывается более подробно (и называется моделью сквозного процесса и подробной моделью процесса).
Лучше получить эту информацию на практическом совещании, типовая повестка и подход которого приводятся в Приложении Е.
При разработке этих моделей очень полезно уловить различные метрики, связанные с бизнес-подразделением организации и процессами, – например, определить число работников, занятых в каждом процессе или группе процессов, соответствующий объем продаж и обслуживающих транзакций и т. п. Это поможет сориентировать группу процессов в выборе процессов или участков бизнеса для начала таких последующих этапов схемы, как понимание и инновации.