Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
2. Стратегические карты Каплана и Нортона {37} описывают создание ценности организацией, связывая стратегические цели (показатели) явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех таблиц сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы, освоение опыта и рост).
Эта модель сильна тем, что использует тот же метод формулирования стратегии (и, в конечном итоге, оценки ее успеха), задействуя таблицу сбалансированных показателей. Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу. Слишком часто разработка и мониторинг таблиц сбалансированных показателей оказываются полностью
Шаг 3. Определение влияния стратегии на процессы
На этом шаге в общих чертах анализируется влияние стратегии организации на бизнес-процессы. Этот шаг применим ко всем четырем упомянутым выше сценариям («обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения»). Походящие модели, изложенные в данной главе, применяются для описания этих воздействий.
Влияние на процессы оказывает не только стратегия организации, но и результаты анализа (выполняемого на шаге 1), который должен проводиться как часть изучения внутренних и внешних аспектов организации, а также определение стратегии (шаг 2). Это охватывает:
• стратегический выбор;
• ключевые компетенции;
• конкурентные силы;
• анализ ССВУ (SWOT).
Стратегический выбор
Стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов. Важно с самого начала достичь консенсуса по вопросу выбора стратегических характеристик, поскольку только после этого можно достичь согласия в вопросе о процессах, поддерживающих стратегический выбор. В Приложении А мы привели полезную оценочную опросную анкету для выяснения стратегических выборов в организации. На рис. 13.4 представлен результат такого опроса. Этот пример показывает, что у людей разные взгляды на стратегические выборы организации, и ясно, что у генерального менеджера (совершенство функционирования), менеджера колл-центра (доверительные отношения с клиентом) и менеджера по маркетингу (обеспечение лидирующего положения продукта) представления о стратегии серьезно различаются.
Как только стратегический выбор определен и согласован, можно рассмотреть влияние и последствия этого выбора для процессов. В табл. 13.1 приводятся примеры влияния стратегического выбора на процессы.
Таблица 13.1. Влияние стратегического выбора на бизнес-процессы
Ключевые компетенции
Ключевые компетенции {23} – это модель корпоративной стратегии «наизнанку», которая начинает стратегический процесс с рассмотрения ключевых сильных сторон организации. Данное представление основано на убеждении, что конкурентоспособность вытекает из способности с более низкими затратами, лучше или быстрее конкурентов осваивать:
1. Новые продукты, услуги и рынки. Модульность процессов может обеспечить возможность создавать новые продукты или услуги быстрее и дешевле, чем другим образом. С учетом пристрастия клиентов к усилению персонализации услуг и продуктов способность применять готовые модули процессов и сами процессы дает существенный вклад в конкурентоспособность организации. К тому же, если в организации существует грамотный процесс разработки продукта, который вовремя исполняется, вовлекает нужный персонал и интегрирует
Вариация этого метода – принятие стратегии «разумного перенимания». Это означает, что организация не проводит прорывных исследований и разработок самостоятельно и не несет соответствующих расходов и рисков. Вместо этого процессы организуются таким образом, чтобы быстро копировать удачные продукты и услуги у конкурентов.
2. Принципиальный выигрыш клиента. Все процессы должны быть нацелены на обеспечение выигрыша клиента. Это обеспечивается не по мановению руки, а планомерным и согласованным конструированием и исполнением в рамках процессов организации. Не забывайте, что восприятие клиента – штука весьма чувствительная. Нужно вложить много сил, чтобы создать его, и оно может рухнуть мгновенно, если один или несколько процессов или работников-участников процесса не соответствует предполагаемому выигрышу. Выигрыш клиента должен быть определен с самого начала, и на каждом шаге необходимо оценивать его вклад в общий результат.
3. Уникальная конкурентная особенность. В идеале все основные процессы и связанные с ними процессы обеспечения должны включать некоторые конкурентоспособные составляющие. Получить конкурентное преимущество очень тяжело, но еще труднее его сохранять. Для этого требуется, чтобы все процессы (в т. ч. основные и обеспечивающие) были «заточены» на поддержание конкурентного превосходства и брали в расчет тенденции рынка, конкурентов и замены продуктов на постоянной основе. Анализ и сохранение этого конкурентного преимущества может предусматривать переход на другую модель бизнеса, других клиентов, добавление новых продуктов или услуг.
Кейс: маневренность как стратегия
Организация связи пересматривала свою стратегию и анализировала цепочку создания ценности. Однако это не выявило каких-либо серьезных отличительных характеристик и не дало стратегических идей. Анализируя сильные и слабые стороны организации, менеджеры поняли, что одним из наиболее ярких преимуществ была способность быстро выводить на рынок новые продукты и услуги. В результате стержнем стратегии выбрали маневренность и решили использовать подход разумного перенимания: организация не пыталась оставаться на переднем крае инноваций на своем рынке, но инновационные прорывы быстро заимствовались и распространялись.
Вывод. Правильный выбор стратегии сделать легче, и он, вероятно, окажется эффективным, если организации осознает свои сильные стороны. Их увязка с процессами может стать источником конкурентного преимущества.
Конкурентные силы
Очень важно понять, что в каждом из пяти аспектов анализа конкурентных сил, предложенных Майклом Портером (выход на рынок конкурентов, угрозы замены, способность покупателей торговаться, способность поставщиков торговаться и соперничество между существующими игроками), имеется составляющая процесса. Способность поставщика торговаться может быть снижена, если внедрены общие процессы взаимодействия с поставщиками. Способность покупателей торговаться можно также снизить, если продающая организация смогла «пленить клиента» с помощью особо настроенных процессов.
Эти силы очень полезны при рассмотрении различных стратегических сценариев типа «что, если…» и последующей оценки их воздействия на процессы в организации (например, какое влияние окажет на процессы усиление конкуренции или появление на рынке новых продуктов, или что произойдет с изменением законодательства). Если не понять и не «проиграть» эти сценарии, может случиться, что при смене обстоятельств, придется срочно менять стратегию, или могут потребоваться дорогостоящие изменения процессов. Поэтому группа управления процессами должна четко понимать, какие процессы наиболее вероятно придется изменять. Такое понимание даст возможность менеджерам процессов оценить объем ресурсов, прилагаемых для обеспечения гибкости и маневренности процессов.