Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

1. Нет единственного правильного способа выполнить моделирование процессов: у каждого свой предпочтительный метод. Нам нравится использовать инструмент моделирования в лэптопе с показом картинки модели на настенном экране по ходу создания модели процесса. Нам видится, что такое применение инструмента моделирования процессов способствует дискуссии, позволяя участникам видеть и понимать процесс во время его создания на их глазах. Этот метод также позволяет участникам ближе познакомиться с инструментом моделирования; на самом деле, часто доходит до того, что специалисты по предметным областям бизнеса хотят «захватить» инструментарий моделирования. Как только это начинает проявляться, знайте, что бизнес

начал становиться «хозяином» процесса, так что вам удалось увлечь бизнес-участников, а это, конечно, прекрасный результат. Методы моделирования здесь обсуждаться не будут; на эту тему есть много книг, мы же остановимся лишь на шагах этапа понимания.

2. Всегда соблюдайте запланированное время и сроки. Моделирование действующих процессов может быть увлекательным занятием, но нужно придерживаться запланированного графика и не допускать, чтобы специалисты заскучали.

3. Избегайте монополизации – доминирования одного лица на совещаниях.

4. Как упоминалось выше, моделирование на этапе понимания нужно довести только до той точки, когда достигнуто понимание происходящего, и имеется достаточно информации для начала этапа инноваций. Что это означает конкретно? Какие детали нужно смоделировать? Разумеется, это зависит от конкретной организации и задач проекта. Самый простой способ определить, когда закончить моделирование – постоянно задавать себе вопрос: «Можем ли мы закончить моделирование сейчас?» Если ответ «да», остановитесь.

Кейс: сквозные процессы чрезвычайно важны

Мы работали в страховой фирме, изучая трудовые нагрузки и практическую работу в финансовой сфере. Кто-то из сотрудников заметил, что один конкретный процесс мог бы «весьма сильно улучшиться, если бы отдел подписки на полисы правильно делал свою работу». Мы обнаружили, что около 50 % трудозатрат финансовой сферы в этом процессе посвящалось исправлению ошибок, сделанных отделом подписки, который и понятия не имел, какое влияние оказывает на финансы. Совместное практическое совещание отдела финансов и подписки полисов смоделировало сквозной процесс, что позволило отделу подписки понять ключевой характер основных шагов процесса. Исправив процесс, удалось добиться существенного снижения трудозатрат в финансовом отделе.

В данном случае «процесс» проведения совещания для достижения общего понимания и осуществления был более важен, чем само моделирование. Моделирование стало просто методом продемонстрировать влияние способа выполнения отдельных шагов процесса.

Вывод. Всегда моделируйте сквозные процессы вместе со всеми участниками совещаний. Иногда «дорога» более важна, чем полученный результат (модели).

Не верьте всему, что вы слышите. Сомневайтесь в предоставленной информации, если она неправдоподобна, чтобы выяснить реальную ситуацию. Людям, возможно, соблазнительно сказать вам то, что, по их соображениям, вы хотите услышать, или руководство может описать ситуацию, которую оно считает реально происходящей. Чрезвычайно полезный способ понять реальную ситуацию – проверить смоделированные на совещаниях процессы на рабочих местах «контрольным обходом».

Полезно зафиксировать идеи (возможности), выдвинутые во время совещаний, и занести в журнал вопросов и перспектив. Такой журнал нужно вести в течение всего проекта – его типовой образец приведен в Приложении D.

Шаг 4. Анализ метрик

Цель сбора метрик бизнес-процессов двойная:

1. Способствовать пониманию процессов и их влияния на организацию, а также сформулировать приоритеты для дальнейшего изучения.

2. Дать

эталонную точку отчета в целях сравнения с этапом инноваций проекта. Это сильно поможет в завершении бизнес-обоснования и определения ожидаемой эффективности, снижения затрат и улучшения качества сервиса.

Для чего нужен анализ метрик? Вот некоторые аргументы в его пользу:

• содействие пониманию процессов в организации;

• предоставление аналитической картины организации;

• сопоставление затраты на процессы организации с бюджетом подразделений, чтобы знать, что все главные процессы либо охвачены, либо намеренно исключены;

• помощь главам подгрупп выработать меры, реально решающие проблему, а не поверхностные решения;

• помощь в выстраивании приоритетов процессов для дальнейшего изучения на этапе инноваций;

• предоставление базы для сравнения с любыми изменениями в будущем, обеспечивая прогноз потенциальных выигрышей от вновь сформированной процессной среды, а также измерения влияния реальных перемен;

• обеспечение входного материала для целеполагания работ по перестройке процессов с выделением областей, где имеется потенциал для наибольшего воздействия;

• предоставление возможности сравнивать данные процессов (время выполнения заданий, объемы и затраты) между различными организациями.

Перед началом практических совещаний на этапе понимания будут собраны и проанализированы некоторые исходные метрики, что включает:

• сбор информации широкого плана по затратам, например бюджеты, структурно-организационные схемы, фактические штаты сотрудников;

• сопоставление структурно-организационных схем и наличного персонала;

• реструктуризацию бюджета, если он спланирован для части организации, которая крупнее анализируемой. В данной ситуации бюджет должен разбиваться – необходимо выделять средства для конкретной части в объеме проекта. Например, затраты на персонал могут определяться числом сотрудников в каждом отделе, но другие затраты будут рассчитываться по пропорциональному соотношению затрат на непроизводственный персонал к затратам на производственные ресурсы.

На совещаниях следует накопить как можно больше метрик. Как минимум, должны иметься следующие данные:

• транзакционная информация – объемы, исполнители операции, время процессов;

• сопоставление транзакционных данных с уровнем выделяемых ресурсов на каждом участке процесса с целью оценить обоснованность времени обработки и объемов, а также целесообразность внедрения дополнительных процессов;

• прямые затраты на труд по каждому процессу, которые рассчитываются, исходя из времени выполнения операций, транзакций процесса и коэффициента использования труда;

• затраты на ИТ и другие накладные расходы на процесс на основе ежедневного времени выполнения операций.

Типовая матрица учета затрат показана на рис. 16.3.

Рассматриваемое подразделение осуществляет обработку транзакций только двух типов: выписывание квитанций и обновление полисов. Количество транзакций в день приведено на рис. 16.3, как и оценка времени выполнения (в минутах) на транзакцию (процесс). Рассчитывается почасовая стоимость труда, а также почасовые начисления, не связанные с трудом. Это дает возможность рассчитывать средние затраты и затраты в годовом исчислении на трансакцию (процесс), исходя из 250 рабочих дней в году.