Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Джестон Джон

На рис. 17.4 показано, как можно измерять уровни обслуживания и удовлетворенности клиентов. Клиент может получить высокий уровень обслуживания, но все же не быть удовлетворенным.

Организации постоянно твердят о факторе возгласа «вау» (восхищения и удивленного восторга), и о том, насколько им важно «превысить ожидания клиентов» и «приятно удивить» их. Этот фактор может принимать форму особых характеристик продукта или неожиданного приятного сюрприза при

обслуживании клиента. «Вау-факторы» могут быть чрезвычайно эффектны, укрепляя лояльность клиентов, при условии что в общем они не раздражены или не раздосадованы. Раздражение клиента может иметь гораздо большее влияние на его мнение об организации, чем «вау-фактор».

Между зоной раздражения и зоной восхищения лежит еще одна зона, к которой не нужно обращаться в проекте или бизнес-обосновании, если цели инноваций – улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов. Расходование средств на эту зону не дает выгод для клиентов, и его нужно избежать.

Любопытно, что время, потраченное организациями на зоны восхищения и раздражения, не пропорционально выигрышам, получаемым в них, как показано на рис. 17.5.

Кейс: процесс – это все

Один из авторов книги около года назад приобрел лэптоп хорошо известного крупного изготовителя компьютеров. Когда сумка для ношения опять порвалась, и к изготовителю обратились во второй раз, он превысил ожидания, подарив новую кожаную сумку в знак «доброго расположения». Но при этом покупателю пришлось прождать на телефоне около получаса, его несколько раз переключали от одного сотрудника на другого, затем было сказано, что «менеджер» перезвонит на следующей неделе или чуть позже, что привело к значительно большему раздражению, чем восторг от новенькой бесплатной сумки.

Вывод. Необходимо видеть разницу между отличным обслуживанием и удовлетворенностью клиента. Плохое обслуживание может легко уничтожить эффект фактора «вау».

«Перевернутый» треугольник на рис. 17.5 показывает объем усилий, которые организации традиционно направляют на эти аспекты услуг. Часто организации тратят много времени, пытаясь выделить себя (дифференцировать) на фоне других организаций посредством включения «вау-факторов» в продукты и услуги. И наоборот, слишком мало времени тратится на устранение факторов раздражения клиентов. Картина в точности обратна той, которая должна быть.

Если бы организации больше времени тратили на устранение факторов раздражения, то они увидели бы, что уровень обслуживания и удовлетворенности клиентов повысился. В целом, большинство факторов раздражения вызывается неверно функционирующими процессами.

Рассматривая критически важные для успеха проекта факторы, необходимо провести исследование для понимания описанного выше положения, чтобы содействовать правильному выбору направления проекта и осознанию того, что если реализовать определенные изменения процессов, повысится уровень удовлетворенности клиентов, что будет способствовать их удержанию.

Перед тем как перейти к шагам этапа инноваций, отметим несколько важнейших элементов, которые необходимо рассмотреть на совещаниях:

• в проекте должны быть выделены все нестыковки в организационно-функциональной структуре (схема организационных взаимосвязей и перечень моделей сквозных процессов будут хорошим подспорьем);

• все альтернативы новых процессов в проекте должны быть разумны, практичны

и просты;

• проект должен обеспечить оправдание ожиданий заинтересованных сторон;

• должны быть прописаны все возможности автоматизации в проекте;

• должны быть рассмотрены и учтены все взаимозависимости с другими процессами и подпроцессами.

Чтобы на выходе данного этапа получить положительные итоги, нужно выполнить несколько общих шагов (рис. 17.6).

Шаг 1. Обмен информацией

Нужно, чтобы заинтересованные стороны все время знали объем этапа инноваций, были в курсе рассматриваемых вариантов и их статуса. Обмен информацией должен быть организован таким образом, чтобы вклад заинтересованных сторон не потерялся в море деталей, а сами стороны всегда знали статус своего вклада. Если их предложения не могут быть приняты, важно сообщить причины. Это также будет содействовать большему пониманию заинтересованными сторонами целей бизнеса и выбора вариантов, который сделала организация от имени проекта. Разработка начального плана обмена информацией может помочь этому.

Шаг 2. Стартовое совещание с участием руководства

Начать данный этап следует с совещания с участием спонсора проекта и других ведущих бизнес-руководителей, чтобы определить и понять связь проекта со стратегией организации и задачами процессов, а также перестраиваемой областью бизнеса. Некоторую основу для этого совещания дает информация, накопленная на этапе стартовой площадки. Необходимо обдумать порядок проведения этого совещания уже в конце этапа понимания, чтобы избежать задержек в начале этапа инноваций.

Как правило, на таком совещании есть одно ключевое лицо, являющееся главным заинтересованным лицом проекта. Именно его необходимо в первую очередь привлечь к принятию решений на данном этапе.

Сроки

Именно на совещании с участием руководства на ранней стадии этапа инноваций ставятся и решаются критически важные вопросы, относящиеся к срокам и рассматриваемым инновационным вариантам.

Эти варианты и есть некоторые из «правил игры» этапа инноваций, по которым будет вестись «игра». Важно привлечь одного-двух широкомыслящих сотрудников, знающих до мелочей действующие процессы, которые участвовали в практических совещаниях моделирования процессов на этапе понимания.

Задачи процессов

Обсуждая на совещаниях варианты инноваций, нужно четко сформулировать задачи. Заметьте, что если единственным фокусом на данном этапе является снижение расходов, то часто страдает качество. Это особенно характерно, если задача снижения расходов поддерживается показателями функционирования, которые поощряют меры снижения расходов. В результате складывается поведение, порождающее проблемы с качеством, поскольку персонал, главы коллективов и руководство нацелены пропустить транзакцию через процесс насколько возможно быстро, чтобы сократить расходы. Это недальновидный подход, потому что стремление к «скорости» приводит к снижению качества и росту объема переделываемой работы, а это влечет рост расходов. Важно, чтобы люди на этом этапе мыслили свободно, неортодоксально. Тогда появится возможность быть лучше, быстрее и дешевле за счет разнообразных методов работы. Но группа руководящих управленцев должна сформулировать свои требования и порядок приоритета.