Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
• не только моделирование – анализа требует и внедрение и реализация этих процессов.
И последнее (по порядку, но не по важности) замечание. Как управленческая дисциплина BPM требует наличия «сквозной» комплексной картины организации и достаточного здравого смысла – и того, и другого часто не хватает.
Глава 3
Почему важно усовершенствовать бизнес-процессы, перед тем как их автоматизировать
Первое правило любой технологии заключается в том, что автоматизация эффективной операции повышает эффективность.
Второе
Легкие решения сложных проблем очень соблазнительны. В мире бизнеса нужно уметь быстро решать проблемы и сразу продвигаться вперед. Когда с работой трудно справиться достаточно быстро, оказывается, что ее можно автоматизировать! Автоматизация офисного труда за последние 100 лет доведена до такой степени совершенства, что сегодня автоматизируется почти все: написание писем, бухгалтерия, составление отчетов, учет имущества и складских запасов, продажи и обработка заказов, документооборот и управление документацией. Поэтому первый соблазн при столкновении с проблемами производительности, эффективности и управления бизнесом – приобрести автоматизированное решение проблемы.
В чем проблема
Сегодня предприятия, особенно крупные организации со сложным комплексом сервисных продуктов, начинают осознавать, что возможности их систем ИТ (IT – Information Technology) в усовершенствовании работы предприятия ограничены. Даже если основные системы работают эффективно и производительно (что случается далеко не всегда), становится все труднее опережать конкурентов в повышении эффективности работы предприятия в целом и качества обслуживания в частности до уровня, соответствующего ожиданиям клиентов и акционеров. Даже Билл Гейтс, ярый сторонник технологий автоматизации, признает, что автоматизация дает эффект только в применении к эффективно организованной работе.
Итак, решив насущные проблемы автоматизации функциональных систем предприятия и добившись большей части просто получаемых выгод и преимуществ, организации теперь обращаются к более сложным и системным областям эффективности функционирования, чтобы добиться усовершенствования работы предприятия за счет изменений скачком, т. е. к самим процессам функционирования бэк-офиса (вспомогательных служб и служб обеспечения основной деятельности). Что подсказывает нам интуиция для решения этих закостеневших в своей неэффективности функциональных служб? Правильно. Автоматизируем их! В конце концов, автоматизация сработала для систем управления объемами производства и производительностью, и сейчас на рынке полно поставщиков, наперебой предлагающих решения документооборота и графического представления документов для конкретной отрасли или среды деятельности, часто уже готовые к использованию без настройки на конкретного пользователя.
Почему же это не работает
Главным образом, есть две причины. Первая называется в этой книге синдромом «черного ящика». Это ситуация, когда руководители смотрят на процесс как на непонятную, непознаваемую «вещь в себе». Детали им неизвестны, но каким-то образом результат на выходе из «черного ящика» достигается. Руководители чувствуют, что, возможно, сами процессы не столь эффективны и продуктивны, как могло бы быть (поскольку не ведутся измерения качества и объемов переделанной работы). Но, по крайней мере, процессы работают, а менеджеры опасаются что-либо менять, потому что перемены могут разрушить «хрупкое» равновесие в «черном ящике», а устранить проблему тяжело, не понимая ее. Поэтому автоматизировать «черный ящик» проще – это становится проектом, а предприятия
Вторую причину называют синдром поверхностного взгляда: процессы и связанный с ними персонал рассматриваются как «священная корова» – руководители не могут или не хотят обсуждать эффективность и результативность процессов или ставить жесткие вопросы. Они склонны «скользить взглядом по поверхности» проблемы и боятся заглянуть в суть – лечение симптомов, а не болезни. В таких организациях привнесение новых технологий представляется намного более простой задачей, поскольку разговора о процессах или персонале не заходит – речь идет только о технологии.
Если неэффективность бизнес-процессов можно легко устранить, автоматизировав их, почему организации частенько нанимают консультантов после приобретения дорогостоящего продукта автоматизации процессов документооборота, который так и не решил проблему? Почему автоматизация не дают ожидаемого выигрыша и преимуществ? На деле в организациях часто наблюдается увеличение бумаготворчества или объема переделываемой работы и снижение качества после автоматизации ключевых бизнес-процессов и процессов документооборота.
Почему автоматизация не дает ожидаемого результата
Ответ кроется в замечании Билла Гейтса в эпиграфе. Сама по себе автоматизация чего-либо не решает коренные проблемы, а лишь ускоряет их выявление, способствует росту их числа и частотности. Идею замены неисправного механизма чем-то значительно лучшим почти никогда не удается реализовать в зрелой организации, поскольку трудно вносить мгновенные крупномасштабные изменения в процессы и культуру предприятия по ходу его работы. В лучшем случае находится компромиссное решение, часто с заметными превышениями сроков реализации и бюджета проекта. В худшем случае проект проваливается полностью и статус-кво сохраняется. В обоих случаях ожидаемые преимущества не реализуются, а уровень удовлетворенности клиентов может резко упасть.
Возникает вроде бы очевидный вопрос: «Почему бы организациям не отладить процессы до принятия решения об автоматизации?»
В большинстве крупных фирм базовые процессы бэк-офиса оставались большей частью неизменными на протяжении многих лет и даже десятилетий. Например, в сфере финансовых услуг базовые банковские процессы, процессы обработки инвестиций и страхования переходили из поколения в поколение.
В ретроспективном плане организации были не способны легко справиться с проблемами функционирования бэк-офиса (бизнес-процессами), поскольку считали их весьма простыми (все, что было необходимо для их решения, – автоматизация, чтобы ускорить сами процессы и исключить человеческий фактор из формулы). Другие, наоборот, считали данные проблемы очень сложными (слишком трудными, чтобы руководство могло их решить, потому что у него не хватало для этого знаний и квалификации). В таком случае было очень соблазнительно приобрести средство решения проблемы – опять приходим к простому варианту.
Чему учит история
В главе 1 отмечалось, что ни одна из таких концепций управления, как TQM, BPR, CRM, ERP или Шесть сигм, не дает полного комплексного решения для достижения преимуществ, которые необходимы предприятиям, чтобы поднять эффективность работы бэк-офиса. Что же сегодня заставляет руководство компаний думать, что с автоматизацией BPM все будет по-другому?
У автоматизации BPM есть возможность содействовать успеху, если процессы сначала усовершенствуются и учтены все остальные аспекты проекта BPM. Но правилен ли поход к изменениям совершенствования бизнес-процессов?