Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назовет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Почему это проблема?
Прежде чем приступить к выяснению причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, следует проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного
Прибыльность
По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается. Стоимость неизбежно растет из-за того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с неменьшим успехом и тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит организации никакого вреда: если клиенты готовы платить и платят по высоким ставкам, то зачем что-то менять?
Но истина в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: конкуренция. Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, а те, в свою очередь, к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять, – прибыльность. Если клиентов устраивают высокие ставки, но фирма использует высокооплачиваемый персонал, она в итоге теряет возможную прибыль.
Приобретение навыков
Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, организация, оказывающая профессиональные услуги, лишает исполнителей низшего звена, которые, собственно, и должны это делать, возможности приобретения нужных навыков. При оказании услуг организации, в сущности, продают не время (хотя оплата все же зависит от времени, потраченного на проект). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все, что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), наносит ущерб организации.
Мораль, мотивация, удовлетворение
Если происходит систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий, т. е. исполнители низшего звена остаются не загруженными работой, то результатом станет слабый уровень мотивации и низкий моральный уровень работников. Проведенные мной исследования показывают, что если эта проблема остается нерешенной, то наблюдается отсутствие «стимула к работе», что становится одной из основных причин высокой текучести кадров. А если 50 % исполнителей высшего звена выполняют работу, которую должны были выполнять исполнители низшего звена, то этот факт отрицательным образом влияет и на их моральный уровень.
Недостаток внимания к вопросам развития организации
И наконец, последним по списку, но приносящим не меньший ущерб результатом систематического нарушения правил делегирования ответственности и полномочий является то, что высокооплачиваемые специалисты, выполняя несвойственную им работу, теряют возможность решения действительно важных вопросов. Практически в каждой фирме я встречал людей, осознающих важность повышения качества обслуживания клиентов и необходимость развития самой организации, навыков тренинга и контроля, а также персонального роста сотрудников. И во всех этих случаях мне сообщали, что они не могут делать то, что могли бы, применяя
Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с тем же успехом за половину или даже за треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться более важным делом.
Причины появления проблемы
Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Не правда ли, приличный список неприятностей? Почему же эта ситуация так часто встречается?
Помимо набивших оскомину утверждений типа «Лучше я это сделаю сам» или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения (и в этом корни систематического нарушения правил делегирования ответственности).
Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что несет ответственность за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что он, собственно, и должен отвечать), то, естественно, он будет искать работу именно такого рода, а не пути улучшения эффективности проектов.
Такое поведение оправдывает себя, если организация испытывает дефицит заказов. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что ведет к повышению ставок (как я заметил, во многих странах это обычная практика).
Вторая причина – это результат того, что лишь в некоторых организациях руководители ответственны за поиск новых путей снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности проектов. И даже там, где это делают, нередко основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок оплаты работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. К сожалению, такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, т. е. делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, т. е. за уровень ставок.
Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования. В любом проекте сложнее контролировать выполнение работы, чем делать ее самому, так как на выполнение конкретной работы у подчиненных уйдет больше времени. Следовательно, даже хорошо развитая система контроля на какое-то время повысит текущие затраты на оказание услуг, но понизит затраты на оказание услуг в будущем. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как у него еще нет соответствующих навыков. Так происходит из-за того, что организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя о необходимости этого постоянно говорится. Это результат недальновидности руководства организации, преследующего лишь краткосрочные цели получения прибыли.