Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Применение
Степень сегментации рынков профессиональных услуг в зависимости от типов проектов различна. В некоторых областях, таких, например, как архитектура, консультационный бизнес или PR, видны существенные различия между разными типами компаний. В других профессиях такие различия только начинают проявляться.
Две четкие тенденции объясняют (и помогают применить) важные различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, постоянно растущая требовательность клиентов означает, что они все больше и больше склонны анализировать, что же им действительно нужно от того или иного проекта, и искать именно те организации, стиль работы которых соответствует тому, что они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития практической деятельности.
По мере развития перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стиль руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая это, они будут преобразовывать и содержательную составляющую своих организаций. В этом случае жизненный цикл предоставляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационной культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практики, которые более точно соответствуют специфике и структуре организации.
Третий (наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации при работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рискованная управленческая задача. Слишком сильно различаются экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практики, и с учетом этих различий организациям довольно трудно создать устойчивые связи и единую философию управления.
Наиболее общим и наиболее успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей являются использование отделов и подразделений и наличие «китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой группе применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться, вызывает разногласия, но это лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы такого же подхода можно найти и в юридических организациях, где, например, работа отделов арбитража, налогов, слияний и поглощений основана на разных принципах.
Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые решаются на уровне компании в целом. На их решение сильно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально управляться, если в один год большая часть выручки приходится на проекты типа «Седина», а в другой – возникает потребность в услугах типа «Процедуры».
Для многих организаций наиболее мудрой будет политика поддержания постоянного соотношения между различными видами практической деятельности. Для этого должен быть разработан единый подход к управлению. Такая согласованность позволит получить не только внутренние выгоды, но и создаст единую позицию фирмы на рынке. Опыт показал, что сложно и почти невозможно для одной части фирмы создать репутацию группы, решающей сверхсложные проблемы и потому имеющей высокие ставки, в то время как вся организация в целом будет иметь репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно так же, зарекомендовав себя в качестве организации, решающей сложные задачи, будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся оказанием типовых услуг. В большинстве профессий репутация компании – это весомый аргумент. Позиция фирмы может быть испорчена попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. И кажется, лишь у немногих организаций есть ясное представление об их истинном положении в координатах опыта, компетентности и эффективности. Как правило, на вопрос о том, какие же проекты являются для фирмы профильными, сложно получить однозначный ответ. По этой причине провалились попытки многих фирм разработать план маркетинга на уровне всей организации.
Другая проблема организаций, пытающихся осознать свое место на рынке, проявляется в недооценке того, что с течением времени характер выполняемых работ меняется: уникальные некогда проекты становятся типовыми, а типовые – стандартными. При анализе характера работ, проводимых сотрудниками таких организаций, меня всегда удивлял значительный объем работы, который мог быть сделан исполнителями младшего звена, но выполнялся профессионалами высокого класса (в среднем 30–40 %). И это не голословное утверждение: я провел довольно много исследований. Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.
Различные потребности клиентов дают возможность маневров при оказании услуг. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих услуги типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры». И фирмы любого типа могут быть успешными, при том что принципы управления ими будут различны. Идея проста: методы управления должны соответствовать типу реализуемых проектов.
Глава 3
Прибыльность: «здоровье» и «гигиена»
Конечный критерий доходности партнерской компании – прибыль, приходящаяся на одного партнера (по крайней мере, так должно быть). Она определяется тремя основными факторами: доходность, производительность и рычаг.
Как показывает рис. 3–1, по отношению к организациям, оказывающим профессиональные услуги, «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии с показателем «возврат на капитал», характерным для обычных компаний. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на участие в прибыли), могут рассматриваться как капитальные вложения (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе, – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг при неизменном проценте.
В процессе управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, как, впрочем, и любой другой, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (доходность, производительность и рычаг). Организации могут достигать и достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые подразделения, даже с весьма скромным соотношением исполнителей и руководства, добиваются хороших результатов, имея высокую доходность проектов. Другие отделения, департаменты или партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую доходность и производительность, но большой рычаг.
К сожалению, в отчетности большинства организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения прибыли. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, неспособного грамотно подобрать команду исполнителей, но показывающего высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть более привлекательно, чем у его коллеги, имеющего в подчинении пятерых исполнителей, работающих на условиях полной занятости, но более низкие показатели прибыльности. Однако на деле партнер, имеющий грамотно подобранную команду, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.