Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Дэвид Майстер
Maister Associates, Inc.
P.O. Box 946
Boston, MA 02117-0946
Tel: 617-262-5968
Fax: 617-262-7907
Website: http://www.davidmaister.com
E-mail: david@davidmaister.com
Часть первая
Основы
Глава 1
Вопрос баланса
Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной практике стал тот факт, что почти все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту
Предоставлять сервис высокого качества; открыть сотрудникам фирмы возможности для карьерного роста и профессионального удовлетворения; достичь финансового успеха и роста фирмы.
Банальность этой формулировки вовсе не умаляет ее значения. Говоря просто, каждая фирма, оказывающая профессиональные услуги, если она собирается выжить, должна стремиться к этим трем целям: сервис, удовлетворение и успех (рис. 1–1). Управление такой фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов и экономическими амбициями самой фирмы.
Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но наиболее важно соотношение младшего, среднего и старшего персонала в фирме. Такое соотношение мы будем называть «рычагом». Чтобы продемонстрировать важность этого фактора, рассмотрим его влияние на каждую из трех целей фирмы.
Рычаг и клиентский рынок
Структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего и старшего уровня) в первую очередь определяется (или должна определяться) теми требованиями, которые предъявляются к навыкам персонала: соотношением задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении проектов. Давайте рассмотрим три типа работ: условно назовем их «Мозги», «Седина» и «Процедуры».
В проектах первого типа («Мозги») проблема клиента находится на переднем крае профессионального или технического знания либо является очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации: новые подходы, концепции или способы. Иными словами, это новые решения новых проблем. Персонал фирмы, ориентированной на предоставление такого рода услуг, – это специалисты высочайшего класса. И ее обращение к рынку, по сути, будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».
Проекты типа «Мозги» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. Очень немногое делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограниченны. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим персоналом), даже эта деятельность не может быть точно определена заранее и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, использование младших сотрудников по сравнению с сотрудниками среднего и старшего звена в проектах типа «Мозги», скорее всего, будет невысоким.
Проекты второго типа («Седина»), хотя и могут содержать высокоиндивидуализированный «продукт», требуют инноваций и творчества в меньшей степени, чем проекты типа «Мозги». Общая природа проблемы известна, и действия для ее решения могут быть аналогичны тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают собственные знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких задач».
Так как проекты типа «Седина» имеют дело с довольно известными проблемами, то по крайней мере некоторые задачи (особенно на ранних этапах проекта) могут быть заранее точно определены и делегированы. Таким образом, появляется возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.
Третий тип проектов («Процедуры») обычно направлен на решение хорошо известных проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в индивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практически запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для самостоятельного выполнения работы, но он все-таки обращается к специализированной фирме, которая может выполнить работу более профессионально и эффективно. К тому же она подходит к проблеме со стороны, а возможности собственного персонала клиента ограниченны и могут быть с большим успехом направлены на решение других задач. По сути, фирма продает свои процедуры, свою эффективность и постоянную готовность к решению типовых проблем, т. е. она говорит: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем это эффективно».
«Процедурные» проекты обычно предполагают большее использование младшего персонала, нежели старшего (и другую организационную структуру фирм, специализирующихся на таких проектах). Проблемы, решаемые в таких проектах, и шаги, необходимые для выполнения анализа, диагностики и получения результата, обычно настолько хорошо известны, что могут быть легко делегированы (под наблюдением, конечно) младшему персоналу. Для проектов типа «Процедуры» диапазон возможных результатов на некоторых этапах может быть настолько хорошо известен, что их можно практически предугадать.
Конечно, описанные здесь три категории проектов – это лишь малая толика из целого спектра существующих типов задач. Однако в любой отрасли довольно легко идентифицировать проблемы, соответствующие этим категориям. Соотношение типов таких проектов – наиболее важная переменная в «балансировке» фирмы и, как мы увидим позднее, значительно влияет на экономическую и организационную структуру фирмы.
Давайте рассмотрим, что случится, если фирма получит задание от клиента, которое потребует большего количества младшего персонала и меньшего количества старшего, чем у нее есть на данный момент (т. е. работа немного более рутинная по сравнению с обычной). Итак, что же произойдет?
Как показано на рис. 1–2, в этом случае высокооплачиваемому персоналу придется выполнять задания, не соответствующие уровню их знаний (и, возможно, за меньший гонорар), т. е. старший персонал будет недостаточно использован. Фирма заработает меньше денег, чем могла бы.
Противоположная проблема не менее реальна. Если проект потребует большего, чем есть на данный момент, участия старшего персонала, нежели младшего (рис. 1–3), последствия будут прямо противоположны: дефицит квалифицированного персонала для выполнения задания и риск потери качества.