Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
2. Общение снизу вверх. Несмотря на изощренные системы общения сверху вниз, сотрудники считают, что они не получают важную информацию, необходимую для понимания стратегии компании или для успешного выполнения своих обязанностей. Эти жалобы, как правило, свидетельствуют об отсутствии канала обмена информацией, комментариями или обратной связью снизу вверх или же о ситуации, в которой сотрудники могут делиться мнением только с теми, с кем они непосредственно работают.
Один из важнейших методов улучшения культуры инновационной компании – создание системы, позволяющей всем участникам процесса выражать свое мнение при условии,
3. Горизонтальное общение. Включает не только общение между индивидами на одном уровне в разных отделах компании, но и между командами и группами. Один из важнейших недостатков предприятий с жестким иерархическим делением заключается в создании препятствий этому ценному межфункциональному общению. Полезно проводить регулярные встречи сотрудников, ответственных за различные процессы или функциональные единицы, для обмена идеями, взаимной поддержки и определения, насколько компания продвинулась на пути к достижению своих целей.
Выживание и процветание в XXI веке
Преобразования связаны с отказом от старых принципов, которые, скорее всего, были приемлемы в прошлом, когда у компании были другие клиенты, другие сотрудники, технологии и, прежде всего, другие условия деятельности. Мы рассмотрели, как гуманистические подходы к управлению, которые предлагались с середины XX века, стремились противостоять некоторым ограничениям рационально-экономической и формальной бюрократической теорий, преобладающих в бизнесе и административных организациях с начала века. Однако даже сейчас эти гуманистические взгляды на работу не поняты до конца или не приняты многими компаниями.
Сегодня общепризнано, что все предприятия, существующие в условиях конкурентного рынка, должны ориентироваться на клиента, и многие так и поступают. Однако не все еще признают тот факт, что сотрудники не менее важны, чем клиенты, поэтому компания может получить неоспоримые преимущества, если будет ориентироваться на их потребности, считая их своими «внутренними клиентами», если не партнерами владельцев и руководителей предприятия. По сути, это будущая революция в области конкурентоспособности и эффективности. Это создание динамичной организации с помощью динамичных способностей всех сотрудников.
Несмотря на стремление компаний к развитию и корпоративным преобразованиям, у многих из них двойственное отношение к изменениям. В то время как ОР предоставляет план действий и различные методы/инструменты для внедрения MBV, не менее важно четко определить роли лидеров и менеджеров процесса и справиться с сопротивлением организационным переменам. В следующей главе мы рассмотрим, как заложить основу для культурных преобразований и преодолеть возможные препятствия.
Резюме
• Организационное
• Шесть категорий ценностей лежат в основе культуры развития:
1) учтивость и уважение,
2) доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок,
3) командная работа,
4) упрощение иерархии и поощрение самостоятельности,
5) участие в реализации изменений,
6) стремление к высокому качеству жизни.
• Реализация ОР происходит на четырех уровнях:
1) межличностные процессы,
2) управление персоналом,
3) структурно-технические процессы,
4) стратегический уровень.
• ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективной, с психологической точки зрения, рабочей атмосферы.
• Сотрудники компаний, желающих процветать в XXI веке, должны обладать способностью «отучиваться» и «переучиваться», отказываясь от тех или иных ценностей; MBV создает культуру для закрепления этих умений.
Глава 6
Культурное преобразование: роли и преодоление сопротивления
«Стремление к переменам приносит весомые преимущества, даже если вам придется на время ввергнуть часть компании в полный хаос».
«Иногда мы видим вокруг только проблемы. Но стоит взглянуть на ситуацию с другой точки зрения, и правильное направление становится настолько очевидным, что проблемы исчезают».
Внедрение MBV связано с преобразованием культуры компании. Как мы отметили в главе 1, трехмерная модель MBV включает экономико-прагматичные ценности (связанные с деятельностью предприятия, его эффективностью и стратегическим планированием), этико-социальные ценности (связанные с прозрачностью, уважением и честностью) и эмоциональноразвивающие ценности (связанные с обучением, гибкостью, доверием, выражением эмоций и раскрытием потенциала сотрудников компании). Культурное преобразование в компаниях, где используется MBV, включает эти три категории ценностей на всех уровнях организации. Как и в любом процессе организационных изменений, здесь существуют определенные роли и сферы ответственности.
Роли и сферы ответственности во внедрении культурных преобразований
Культурное преобразование нуждается в людях, способных управлять этим непростым процессом в зависимости от своих задач. Можно выделить пять основных ролей, связанных с процессом перемен. Так как потребители (клиенты) являются индивидами (или компаниями), на которых изменения окажут прямое влияние, мы изобразили их в центре схемы, чтобы показать, как на них влияют все остальные категории (рис. 6.1).