Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали предпринимать робкие попытки продвижения нового мышления и новых методов работы: новая культура, порывающая с традиционным высокомерным убеждением в том, что только руководители обладают знаниями, опытом и энергией для разработки и внедрения стратегий, направленных на выживание и процветание компании в будущем. Постепенно стали признавать, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь надежны и эффективны, как совместное креативное видение сотрудников предприятия. Стимулирование предпринимательской инициативы и поведения, приписываемое «первоклассным компаниям», все чаще признается жизненно необходимым для конкурентоспособности предприятия. Против этого практически ничего нельзя
Одна из основных проблем заключается в том, чтобы определить, каких людей вовлекать в процесс и как. К счастью, этот вопрос решается сам по себе: как только организационный климат созреет для изменений, люди зачастую сами начинают проявлять инициативу – на разных уровнях и разными способами. В этом случае задача менеджера – выделить тех, кто проявляет наибольший интерес и энтузиазм, и вовлечь их в обсуждение преобразований, чтобы они могли внести свой вклад. На вопрос: «Кто должен принять участие в процессе?» можно ответить другим вопросом: «Кто предан компании?»
Диалог, или внутреннее обсуждение, из которого проистекает обновление культуры компании, должен включать следующие основные моменты.
1. Новое описание действительности для проекции в будущее.
2. Свободный и непредвзятый анализ настоящего положения дел; ничто не может считаться второстепенным.
3. Полезно рассмотреть повседневные ценности, необходимые для будущего развития компании, вспомнив прошлый успешный опыт и высокие результаты.
Этот диалог приобретает особое значение, когда дело доходит до формулировки операционных ценностей. Но в практическом и психологическом отношении это задача руководителей – выразить и согласовать окончательные идеи, которые появляются в ходе совместного обсуждения. В любом случае участие в процессе стратегического обновления, прямое или косвенное, – решающий фактор успеха. Результаты видны сразу: повышение эффективности коммуникационного процесса и уменьшение сопротивления изменениям. Долгосрочный эффект заключается в создании культуры совместной деятельности, в которой участник вносит свой вклад в успех компании и поддерживает коллег.
В этом разделе определим разницу между терминами «видение» и «миссия» в контексте MBV и разъясним, с какой деятельностью они связаны. Для начала отметим, насколько разным может быть подход компаний к проявлению общих ценностей (см. врезку внизу).
Публикуется с разрешения авторов.
Коллективное видение можно определить следующим образом.
Создание коллективного психологического образа ценностей, входящих в состав средне– или долгосрочного (5-10 лет) видения будущего, к которому стремится компания, решение создать возможности для достижения этого будущего и поощрение веры в него.
Вдохновение сотрудников компании на создание видения – неотъемлемая задача руководителя и, прежде всего, лидера перемен. Никто не последует за лидером, который не в состоянии четко сформулировать направление деятельности компании в настоящем и будущем. Лидер, лишенный этой способности, всего лишь руководитель статичным набором ресурсов, а не вдохновитель динамичной компании. Этим и отличаются истинные лидеры. Формулировка видения представляет собой определение потенциала компании. Четкая, привлекательная
• тип компании, которую хотят создать ее члены, и особенности бизнеса, которым вы занимаетесь;
• роль, которую вы хотите играть на выбранных рынках или секторах рынка (лидер рынка, самая прибыльная компания, новатор, высшие стандарты качества, наилучшее удовлетворение потребностей клиентов, наименьшие расходы и т. д.);
• объем планируемой деятельности или даже общий масштаб компании и ее подразделений/филиалов;
• рынки, на которых вы хотели бы участвовать (географические, секторы рынка, уровень вертикальной интеграции или диверсификации);
• уровень риска, на который вы готовы пойти;
• тип взаимоотношений компании с потребителями, поставщиками, местным сообществом, общественными органами и т. д.;
• навыки, профессиональные способности и личностные качества, которые сотрудники компании должны развивать (каких людей вы хотели бы видеть в своей компании).
Видение, представляющее собой лишь заботу топ-менеджеров о сохранении или расширении своей власти, бесполезно. Видение нуждается в энтузиазме и поддержке максимального количества сотрудников на всех уровнях. Лидер обозначает путь развития компании, поэтому он обязан создать коллективный психологический образ своей компании, какой ее хотели бы видеть сотрудники в будущем. Лидер представляет видение как совместную цель, к которой люди будут стремиться. Вспоминая слова Сенеки, для моряка, который не знает, куда направить свой корабль, не существует попутного ветра.
Видение должно быть достаточно амбициозным, чтобы вызвать энтузиазм, достаточно понятным, чтобы охватить всех, достаточно последовательным, чтобы быть значимым, но при этом достаточно реалистичным, чтобы акционеры были уверены в том, что их вложения окупятся.
Направление изменений – это направление видения будущего.
Без всяких сомнений, подготовка и согласование четкого и привлекательного видения представляет собой важнейший элемент, связующий бизнес-стратегию с психологическими особенностями сотрудников в процесс организационного преобразования. Компании без коллективного и четко сформулированного видения будущего лишены жизненных сил и истинного лидера.
Перечислим некоторые основные цели видения:
• создать путь будущего развития компании;
• определить цель, к которой стоит стремиться с энтузиазмом;
• наполнить деятельность людей смыслом, чтобы помочь им справиться с неопределенностью;
• внушить доверие к лидеру;
• развить идею коллективного успеха;
• стать отправной точкой (лучше сказать конечной целью) стратегии компании.
«Мы точно знаем, в каком направлении хотели бы развиваться, потому что путь нам указывают наши клиенты».
Из формулировки видения AT&T
«Изготавливать и продавать лучшее в мире мороженое с широким выбором новых вкусов и из свежих продуктов Вермонта».
Из формулировки видения Ben&Jerry
«К 2000 году стать компанией ценой в 125 миллиардов долларов».
Из формулировки видения Wal-Mart
«Стать мировым лидером среди потребительских компаний по производству автоматизированной продукции и услуг».
Из формулировки видения Ford Motor Company