Управление персоналом современной организации
Шрифт:
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3–5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1–2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные
Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-ти-энд-ти:
• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяющейся рабочей силе;
• расширить международный опыт руководителей компании;
• сформировать уважение к иностранным человеческим ресурсам компании;
• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании.
На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 15).
В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:
• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;
• учет организационных ресурсов. Принцип «жизни по средствам» полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;
• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)
Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация, о которых будет рассказано в следующих главах (см. рис. 16).
| Стратегия: повысить эффективность работы коммерческих агентов за счет повышения их профессионального уровня и материальной заинтересованности. | ||
|---|---|---|
| План организационно-технических мероприятий | ||
| Подбор и прием на работу: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Направить заявку в компанию по подбору персонала для подбора кандидатов на должность коммерческого агента | 15.02.2002 | 100 тыс. рублей |
| 2. Провести собеседование с выпускниками школ бизнеса | 15.03.2002 | 10 тыс. рублей, 2 руководителя компании. |
| 3. Отобрать и принять на работу двух коммерческих агентов | 01.07.2002 | 240 тыс. рублей до конца года |
| 4. Уволить двух коммерческих агентов, не справляющихся с обязанностями | 01.07.2002 | 80 тыс. рублей |
| Развитие и профессиональное обучение: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Организовать стажировку руководителя отдела продаж в материнской компании | 10.02.2002 | 350 тыс. рублей |
| 2. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров | 25.01.2002 | 50 тыс. рублей |
| 3.
| 01.08.2002 | 100 тыс. рублей |
| 4. Обучить всех коммерческих агентов ведению переговоров | 20.09.2002 | 150 тыс. рублей |
| Оценка персонала: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Разработать систему показателей для оценки работы коммерческих агентов | 15.02.2002 | 1 сотрудник отдела ЧР в течение 2 недель |
| 2. Провести оценку работы всех коммерческих агентов по итогам 1996 года | 15.02.2002 | 16 часов руководителя дела продаж в течение года |
| Компенсация: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Создать новую систему материального стимулирования коммерческих агентов | 01.02.2002 | 150 тыс. рублей (один консультант) |
| Коммуникация: | ||
| Мероприятие | Срок | Требуемые ресурсы |
| 1. Подготовить и распространить специальное информационное письмо, описывающее новую систему стимулирования | 01.03.2002 | 1 сотрудник отдела ЧР — 6 часов |
| 2. Провести информационные совещания со всеми коммерческими агентами | 15.03.2002 | 4 часа руководителя отдела продаж |
Рис. 16. План организационно — технических мероприятий по реализации стратегии управления персоналом
Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенсации, оценки, коммуникации.
3.3. Планирование численности персонала
Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял — разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.
В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:
• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;