Управление персоналом современной организации

Шекшня Станислав Владимирович

Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена основателей организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают прежде всего три контрагента — клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники (см. рис. 1).Иногда к этим категориям добавляют четвертую — руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой — наемными сотрудниками, так же, как остальной персонал.

Степень

влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности прежде всего на потребителей, и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития. Удовлетворение интересов одной из групп за счет игнорирования другой, как правило, приводит к весьма плачевным результатам. Достаточно вспомнить пример Московского АЗЛК, в течение многих лет игнорировавшего интересы потребителей и выпускавшего автомобили низкого качества. С появлением возможности выбора потребители перестали приобретать продукцию АЗЛК, что вынудило руководство компании остановить сборочный конвейер и перестать выплачивать заработную плату тысячам сотрудников.

Всвоей деятельности организации руководствуются набором целей, различающимся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить три основные вида организационных целей: базисные принципы (ценности), стратегические задачи и краткосрочные планы (см. рис. 2).

БАЗИСНЫЕ ЦЕННОСТИ определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным raison d'etre, который существует у каждого объединения людей. В последние десятилетия многие крупные западные организации и прежде всего индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо, или миссии, — краткое заявление, излагающее основные цели существования компании. Американская корпорация «Хьюлет-Паккард» сводит свое кредо к четырем положениям: «Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества».Кредо является формальным выражением базисных ценностей организации, однако его отсутствие отнюдь не означает, что у организации не существует таких целей. Московский университет не имеет кредо, однако его raison d'etre хорошо известен — развитие науки за счет подготовки исследователей и преподавателей мирового класса и осуществление исследований в области фундаментальных наук.

Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу, это — планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундаментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периодического обновления. Базисные ценности «Хьюлет-Паккарда» остаются практически неизменными со дня основания компании; в то же. время ее стратегические задачи неоднократно изменялись — в 1940 — 1950 гг. компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и инструментов, используемых для научных и инженерных исследований; в 1960–1970 гг. «Хьюлет-Паккард» начала активно осваивать производство компьютерной техники; во второй половине 1980-х гг. компания переключилась на создание сложных микропроцессорных систем.

В то же время противоречие стратегических задач фундаментальным целям организации может привести к глубокому организационному кризису, как это случилось с американской телефонной компанией Ай-ти-энд-ти, поставившей в 1990 году стратегическую

задачу стать к 1996-му одним из лидеров на рынке персональных компьютеров за счет приобретения компании Эн-си-ар. В результате реализации этой стратегической задачи Ай-ти-энд-ти потеряла около 5 млрд. долларов, более 100 высших руководителей, 10000 сотрудников, пережила глубокий организационный кризис и была вынуждена отказаться от идеи работы на рынке персональных компьютеров. В основе этой драмы — несоответствие принципов, на которых построена Ай-ти-энд-ти (либерализм, внимание к пользователю, долгосрочные отношения с заказчиками), особенностям рынка персональных компьютеров, требующих от организаций динамизма, жесткости, дисциплины, экономности, обладания специальными каналами сбыта.

КРАТКОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы многомиллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.

1.3. Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности — производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (см. рис. 3).

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги — отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т. д. (см. рис. 4).

В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый ДИВИЗИОННЫЙ тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их «гибрид» (см. рис. 6).Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений — эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.