Управление персоналом
Шрифт:
Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы: профессиональные, методические, социальные, личностные.
Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.
Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.
Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.
Личностные компетенции (или
92
Саморефлексия – (1) размышление над собственными мыслями, переживаниями, осознание пережитого; (2) способность сделать предметом размышлений результаты и выводы умственной деятельности, пытаясь постичь их смысл, общие цели или их отсутствие.
93
Эмпатия – способность входить в чужое эмоциональное состояние, сопереживать.
В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными.
Приведенная в табл. 5.2 классификация [94] включает шесть групп компетенций. Согласно номинации групп она в большей степени ориентирована на управленческих работников.
94
Buhner R. Указ. соч. S. 87–88.
Жестких рамок для отнесения компетенций к определенной группе в такой классификации нет. Например, языковые компетенции (владение иностранным языком) могут быть отнесены как к коммуникативным, так и к интеркультурным компетенциям.
Каждая из характеристик приведенных в классификации групп компетенций может быть представлена субгруппой, расшифровывающей и конкретизирующей ее составляющие (табл. 5.3).
Чем в большей степени детализирована каждая из этих групп, тем яснее, какой опыт, имеющийся у сотрудника или предполагаемый к приобретению, повлияет на стратегический успех предприятия.
На ряде предприятий помимо приведенных вариантов классификаций или наряду с ними формируют такие группы, как интеллектуальные, ситуативные и другие компетенции.
Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные.
В организации может составляться каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали.
Например, четырехступенчатый вариант иерархии компетенций, используемый на западногерманском автомобильном предприятии BMW, включает следующие уровни компетенций:
1) основные компетенции;
2) расширенные компетенции;
3) фундаментальные (глубокие) компетенции;
4) экспертные компетенции.
5.1.3. Показатели компетенции
Для оценки наличия или дальнейшего развития определенной компетенции у сотрудника, всего персонала организации или сформированной для реализации определенного проекта команды классификационные характеристики должны сопровождаться соответствующими показателями. При анализе их разделяют на «позитивные» (характеристики свидетельствуют о готовности работника соответствовать запланированной позиции или выполнению работ) и «негативные» (их нужно принять во внимание при распознавании «образа» сотрудника и формировании мероприятий для ослабления продемонстрированной им характеристики).
5.1.4. Шкалирование компетенций
Классификация компетенций является основанием для определения весомости каждого из элементов сформированных групп.
Весомость компетенций определяется с помощью 100 %-ной шкалы и базируется на опыте группового менеджмента. Примерная весомость, определенная экспертным способом, приведена в табл. 5.5. Организационная культура предприятия (ценности и нормы), оцененная показателем 0,45 (что соответствует 45 %), признается наиболее важной ключевой компетенцией. Репутация предприятия (как работодателя и у его клиентов) принимается во внимание с показателем 0,25 (или 25 %). Сумма всех весов должна, соответственно, равняться 1,00 (100 %).
Существенным аспектом в анализе компетенций является определение взаимосвязей между ключевыми компетенциями предприятия (в нашем случае – приведенными в табл. 5.5) и индивидуальными компетенциями сотрудников. Матрица, состоящая из строк (ключевых компетенций) и граф (профессиональных способностей работника) позволяет определить отсутствие связи между обоими элементами или ее наличие, проранжированное по силе проявление: слабое, среднее или сильное (табл. 5.6).
Если каждому из этих проявлений присвоить числовое значение (1 – показатель слабой взаимосвязи между потребностями клиентов и признаками качества; 3 – средней связи, 9 – сильной связи), то пустая строка в матрице означает, что связь между элементами отсутствует. Наличие показателя «1» свидетельствует о слабой связи, «3» – средней, «9» – о сильной взаимозависимости.