Управление персоналом
Шрифт:
В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix. Приведенная на рис. 5.3 модель, включает семь основных блоков: исследовательский, поля интересов, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках.
Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников (иностранный контингент, привлекаемый
Актуальным направлением целевого маркетинга является Replacement, или «нововведение работника» в организацию, которое подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию.
В эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или не желающие работать по специальности. В отличие от трудоустройства уволенных и перераспределения типичное нововведение – это включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если выпускников средних школ и вузов по количеству и квалификации недостаточно, обращаются к другим группам. Наряду с безработными все большее значение приобретают две категории: женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительной «семейной паузы» снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы.
Другими формами целевого маркетинга персонала являются: [98]
– профессиональное обучение: целевая поддержка женщин, для которых разработаны образовательные программы для последующего замещения трудонедостаточных структур завода;
– частичная занятость;
– восстановление на работе: предложение мужчинам и женщинам, имеющим профессионально-техническое образование, после завершения отпуска по воспитанию детей возвратиться на предприятие. Реализация такой программы – это стремление предприятия обеспечить себе в дальнейшем «человеческие инвестиции» с учетом увеличивающегося дефицита рабочих и на длительное время «привязать» работника к предприятию;
98
На примере западногерманского автомобильного концерна «Ауди».
– маркетинг персонала для молодых квалифицированных специалистов. Откликом на постоянную критику в адрес руководства Audi по поводу небольшой доли женщин на руководящих должностях стала поддержка «подрастающей смены» – выпускниц политехнических и других вузов. Этот путь – последовательное развитие сотрудниц по принципу достижений и успешности – оказался эффективнее, чем краткосрочное замещение вакансий женщинами в рамках установленных квот;
– внутреннее просвещение. Чтобы обратить внимание персонала на «женский вопрос» на предприятии в журнале «Audi-mobil» был введен специальный раздел «Женщины Audi», где сотрудницы рассказывают о своих планах, опыте, задачах;
– «женский клуб». На «Audi» реализована идея «добровольных посиделок» женщин – потенциальных единомышленников (со схожими профессиями, ситуациями в семье и т. д.). Участницы поддерживают друг друга в профессиональной и личной жизненной сферах; своими идеями «подпитывают» проект поддержки профессиональных возможностей женщин на предприятии;
– развитие персонала, программа поддержки потенциала: систематическое выявление женщин, имеющих профессиональную квалификацию, и реализация мероприятий по ее совершенствованию. Тема поддержки женщин в соответствии с этим обсуждается руководителем и ответственным за консультирование персонала по данному направлению;
– работа с общественностью. Наряду с другими мероприятиями Audi участвует в обсуждении вопросов профессиональной поддержки женщин, а также оказывает финансовую помощь при реализации различных инициатив, касающихся этой проблемы. Такая работа способствует активизации менеджерской деятельности в службах персонала и усилению внимания в кадровой политике к профессиональной квалификации женщин.
Уровни маркетинга персонала. Выделяют стратегический и оперативный уровни формирования маркетинга персонала; каждому из них соответствуют определенное поле решаемых задач, часто характеризуемые как «процессные фазы». В стратегическом маркетинге персонала это определение потребности в персонале, исследование рынка труда и формирование сегментов рабочей силы, определение целевых групп, определение позиций (мест, субъектов), необходимых и желаемых предприятием. Процессные фазы оперативного уровня: претворение в жизнь специфических планов и мероприятий, необходимых для сформированных целевых групп; контроль выбранных «персонал-политических» инструментов посредством обратной связи в процессе аудита.
5.2.3. Субъект маркетинга персонала в организации
Организация и реализация активного маркетинга персонала может предусматривать или не предусматривать выделение соответствующего профильного сектора в службе персонала (или отделе маркетинга). Ряд предприятий с целью демонстрации открытости для внешней среды (или собственной прогрессивности) переименовывают традиционную службу персонала в отдел маркетинга персонала или отделу сбыта добавляют новые функции, связанные с кадровым маркетингом. И то и другое, по оценкам специалистов, не является гарантией активного и успешного маркетинга персонала.
Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна фокусироваться не только на службе персонала, а быть задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде – от руководства до работников отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.
5.2.4. Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала
Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников. Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации представлены на рис. 5.4. [99]
99
См.: Ditmann E. Personalmarketing. – Deutscher Universitaets Verlag, Wiesbaden, 1993. Более подробно – в кн.: Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Этап 1. Определение потребности в персонале
Необходимость планирования персонала обусловлена двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения компетенций – в нужном количестве и не приемлемой для организации «цене» – работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне ее. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и, таким образом, угрожает существованию самой организации.