Управление персоналом
Шрифт:
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в который первоначально включается наименование критериев пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные) и затем проставляется степень соответствия каждого кандидата этим критериям. Механизм оценивания может быть двояким:
1) с помощью цифровых обозначений соответствия (табл. 5.28), когда эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами): К1 – наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость – 8), К2 – цена одного балла (6), К3 – общая оценка по данному качеству (8 x 6 = 48);
– =
+ = соответствует;
++ = очень хорошо соответствует.
2) посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле «лучше или хуже». Эта методика определяется практиками как более оптимальная, поскольку «личностные качества и (часто) профессиональная пригодность не поддаются кардинальному измерению», [124] и предполагает, например, ранжирование кандидатов по форме (табл. 5.29).
124
Personalmanagement. – Bonn: W. Bertelsmann Verlag, 1996. – Bd.1: Grundlage betrieblicher Personalarbeit.
К1 – цена одного балла, ед.; К2 – фактическая оценка, баллы; К3 – общая оценка качества, баллы
При значительных различиях мнений отдела с вакансией и службы управления персоналом относительно пригодности, служба действует в «рамочных аспектах» (принимает во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т. д.), указывая на противоречия в личности; окончательное решение в этом случае принимает отдел с вакансией, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируют ответственные за найм руководители службы управления персоналом и представитель топ-менеджмента предприятия.
Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестовых процедур, интервьюеров, вербовщиков и др.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Каковы основные этапы обеспечения организации персоналом?
2. Дайте определение отбора при найме, сформулируйте его смысл и целесообразность. Какую роль для человека, организации и общества играет найм?
3. Назовите факторы, влияющие на кампанию по обеспечению организации персоналом. Почему их классифицируют на внутренние и внешние? Возможно ли управление факторами или организации необходимо приспосабливаться к ним?
4. Что такое профиль пригодности работника? Назовите его составляющие.
5. Какие философии найма вам известны? С какой целью они разрабатываются? Что понимается под «смешанной» философией найма? Приведите пример.
6. Каковы источники обеспечения организации персоналом? Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников.
7. Что такое вербовка кандидатов? Дайте определение опосредованной и непосредственной вербовки. Какую информацию называют вербовочной? Объясните назначение пирамиды продуктивности вербовки.
8. Какие каналы привлечения кандидатов вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?
9. Какие методы оценки кандидатов называют бесконтактными? Дайте краткую характеристику технологии анализа основных заявительных документов?
10. Назовите преимущества и недостатки тестирования при отборе кандидатов. Какие виды тестов и критерии оценки их качества Вам известны? Как организовать тестовую ситуацию и провести тестирование?
11. Назовите основные этапы проведения профессионального испытания при отборе кандидатов.
12. Какие виды собеседования вам известны? Для чего на практике используют «конус собеседования»?
13. Какие качества кандидатов можно оценить с помощью метода Assessment Center? Почему в реальном отборе используют «гибриды» Assessment Center, назовите основные из них и дайте свои комментарии.
14. Как оценить продуктивность найма?
5.4. Технология адаптации персонала в организации
5.4.1. Эволюция, цели и принципы адаптации персонала
Термин «адаптация» (от лат. adapto – приспособляю) впервые появился в физиологии и изначально использовался в биологических науках. В научный оборот он был введен немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. и обозначал «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей». [125]
125
См.: Милославова И.А. Адаптация как социально-психологическое явление // Социальная психология и философия. – Л.: Наука, 1973. – Вып. 2. – С. 13.
Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников – профориентации – отмечены в литературе в более ранние сроки. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. – начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам» [126] для выявления их наклонностей. Ф.У. Тейлор (конец XIX в. – начало XX в.) стал автором теории об ориентации сотрудников. Он же выдвинул предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения». [127]
126
См.: Реуэль А.Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К. Маркса и Ф. Энгельса): Учебное пособие по истории экономических учений для вузов. – М.: Высшая школа, 1972.
127
См.: Тэйлоръ Ф. Научные основы организацiи промышленныхъ предпрiятiй пер. под ред. А.В. Панкина, Л.А. Левенстерна. – СПб.: Издание инженера Л.А. Левенстерна, 1912.
Адаптация в организации – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем.
Для организации необходимость адаптации связана с намерением, во-первых, снизить прямые и косвенные издержки, сопряженные с наймом. К ним относятся, по Фаулеру, затраты на найм нового работника на место уволившегося, вводные затраты (обучение и т. д.), затраты на временное замещение, на дополнительный контроль и исправление ошибок и др. Эти затраты могут составлять до 75 % годовой оплаты его труда. По мнению М. Армстронга, первое впечатление от компании, которое можно условно обозначить первым месяцем работы, очень важно для поддержания интереса к ней нового сотрудника. Если уделить больше внимания введению работника, это, как правило, окупается. [128] В противном случае возникает вероятность того, что новый работник покинет организацию, не адаптировавшись к работе в ней. Согласно исследованию М.-Л. Рейн, [129] покинуть свое рабочее место в скором времени собираются 1/5 (17 %) «новичков» и 2/5 (40 %) их коллег. Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы (табл. 5.30) являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50 % опрошенных), содержанием работы (около 40 %) и «размер заработной платы» (33 %).
128
См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник: Пер. с англ. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004.
129
Rehn Marie-Luise. Die Eingliederung neuer Mitarbeiter. Eine Laengsschnittstudie zur Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe («Введение новых сотрудников. Эскиз продольного разреза относительно приведения в соответствие норм и ценностей рабочей группы») / Reihe Personalforschung. Band 5. Rainer Hampp Verlag Muenchen und Mering, 1990.