Управление персоналом
Шрифт:
На основании результатов мониторинга деятельности со стороны оценщиков в течение оценочного цикла формируется мнение о работе оцениваемого, которое и доводится до него в процессе встречи с непосредственным руководителем.
Продолжительность встречи-беседы по оценке в среднем составляет 2 ч.
Структура содержательной части встречи:
1) анализ позитивных и негативных аспектов деятельности (достигнутых результатов, рабочего поведения и др.) в соответствии с установленными целями, стандартами поведения;
2) определение итоговой оценки деятельности;
3) разработка соглашения о плане деятельности и развития работника на будущий период;
5) обсуждение дополнительных вопросов, инициированных руководителем или работником.
Эффективность
Правила, относящиеся к лицу, осуществляющему сеанс обратной связи:
1) беседа по оценке должна основываться на доверии и уважении между людьми, один из которых дает оценку, а другой выступает в качестве ее адресата, проходить в спокойной, дружелюбной обстановке. Обратная связь должна быть искренней и откровенной;
2) беседа проводится только в том случае, когда человек психологически готов к восприятию обратной связи;
3) во время беседы сначала обсуждаются положительные, а затем отрицательные стороны деятельности работника;
4) обратная связь не должна содержать открытую личностную критику. Критикуются (если это необходимо) работа, выполненная работником, его трудовое поведение, а не он сам. Следует описывать негативные стороны деятельности работника, их отрицательные последствия и результаты, а не давать прямую оценку действиям;
5) обратная связь должна содержать конкретные примеры поведения работника для обоснования оценки;
6) во время сеанса обратной связи обсуждается рабочее поведение, которое человек способен исправить или устранить;
7) обратная связь не должна быть перегружена, т. е. содержать большое количество заданий по изменению поведения в течение определенного периода. Рекомендуется делать не более двух негативных замечаний с непременным указанием направлений улучшения поведения.
Правила, относящиеся к лицу, воспринимающему обратную связь:
1) следует не сопротивляться принятию негативной информации, постараться непредвзято отнестись к мнению оценщика. Ознакомиться с внешней рецензией всегда полезно, даже при несогласии с выводами оценивающего;
2) любое недопонимание полученной информации необходимо немедленно устранить с помощью уточняющих вопросов. Полезно периодически резюмировать высказывания говорящего с получением от него подтверждения истинности, адекватности восприятия обратной связи;
3) для получения объективной оценки следует объяснить причины своего поведения, причины действий в той или иной ситуации.
Современный менеджер должен быть гибким в избрании оптимального стиля беседы по оценке. Н. Майер [190] описал три стиля, используемых в подобных беседах: «расскажи – продай», «расскажи – послушай» и «решение проблемы». Различия этих стилей обусловлено степенью участия работников во встрече по оценке деятельности. В первом случае менеджер сообщает работнику результаты оценки, перечисляет недостатки и достижения в его работе, единолично определяет направления повышения эффективности деятельности и убеждает подчиненного в правильности своих мыслей (наблюдается отсутствие участия работников в процессе оценивания). Степень участия работника в беседе по типу «расскажи – послушай» ограничивается предоставлением подчиненному возможности привести свои аргументы и доводы насчет оценки менеджера, высказать свое согласие или несогласие с позицией руководителя (средняя степень участия). Стиль «решение проблемы» подразумевает совместное формирование мнения о рабочем поведении и результатах деятельности, обсуждение рабочих проблем и путей их разрешения, заключение соглашения о целях и задачах на будущее (высокая степень участия). Выбор подходящего стиля беседы должен быть согласован с повседневным стилем руководителя и определяться личностными характеристиками работника, его потребностями и уровнем подготовки к ведению конструктивного диалога. Так, стиль «решение проблемы» приемлем для работников, хорошо знающих свое дело, обладающих навыками участия в принятии решений, разрешении конфликтов, проблемных ситуаций и др., а стиль «расскажи – продай» – для неопытных, недавно принятых на работу сотрудников или людей авторитарного типа, не приемлющих каких-либо проявлений демократии в отношениях между менеджером и подчиненным.
190
См.: Maier N.R.F. Appraisal on the Job: Three Types of Appraisal Interview // Personnel. – 1958. – Vol. 54, № 2 – Р. 27–40.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Какова роль оценки деятельности в системе управления человеческими ресурсами организации?
2. Почему обратная связь важна для работников?
3. В чем состоят преимущества применения оценки деятельности работников для организации, менеджеров, рядовых работников?
4. Каковы современные тенденции в оценке деятельности работников?
5. Каковы признаки классификаций оценочных методов?
6. Какие эффекты восприятия приводят к искажению в оценках при использовании традиционных субъективных оценочных методов?
7. Почему в современных системах оценки используется комбинация оценочных методов?
8. В чем состоят трудности оценки деятельности специалистов и менеджеров?
9. Каковы преимущества применения определенных оценочных методов и их комбинации для разных категорий работников?
10. В чем состоят преимущества вовлечения персонала в процесс разработки оценочных критериев, установления рабочих целей и оценки деятельности?
11. Что влияет на выбор оценщиков при конструировании оценочной системы?
12. Каковы суть и польза круговой обратной связи?
13. Какова структура содержательной части оценочной беседы?
14. Какими навыками должны владеть главные оценщики – менеджеры для эффективного проведения оценочных сессий?
15. В каких ситуациях целесообразным является использование определенных Н. Майером стилей проведения оценочных встреч-бесед?
Глава 6. Управление поведением работника в организации
6.1. Управление конфликтами в организации
6.1.1. Понятие и источники конфликтов
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) понимают как тип взаимодействия индивидов и социальных групп, при котором одна сторона препятствует реализации интересов другой стороны. Иными словами, конфликт – это противодействие двух и более сторон, взаимосвязанных и участвующих в одном социальном процессе.
Конфликт развивается на основе противоречия, [191] которое периодически возникает во всех социальных системах, когда потребность в их развитии тормозится внешними условиями или консерватизмом элементов самой системы. Преодоление противоречий является шагом к развитию, прогрессу; разрешение противоречия в сторону усиления консервативных сил и элементов может привести к временному движению вспять, регрессу.
191
«Противоречие – это диалектическое взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций предметов и явлений, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития мира и познания (Философский энциклопедический словарь / Гл. редакция: Л.Ф. Ильичев, П.Н. Федосеев, С.М. Ковалев, В.Г. Панов – М.: Изд-во Сов. Энциклопедия, 1983. – С. 545).