Управление в эпоху кризиса

Адизес Ицхак

Однажды я спросил Фердинанда Порше, сына основателя компании Porsche: «Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор — потерять людей или лишиться оборудования, — от чего вы отказались бы в первую очередь?» Как вы думаете, каков был его ответ? «От оборудования!» Почему? Что легче заменить — человека или машину? Машину! Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то, чтобы запрограммировать их, и они готовы к работе. Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру… Сколько времени на это понадобится?

Заметьте, самая сложная задача компании — это создание организационной культуры. Утратить культуру, взаимное доверие и уважение проще простого, но, если мы собираемся, стоя спина к спине, отражать нападение врага, без них не обойтись. Чтобы создать и укрепить культуру, нужно время. Иногда на то, чтобы найти стоящих сотрудников, которые умеют возражать, не выказывая неприязни, уходят годы. А так ли прост процесс найма? Из десятка претендентов едва ли найдутся три подходящих, но сначала придется отобрать их из общей массы желающих, обучить, заниматься их развитием и воспитанием и создавать атмосферу, в которой отношения между людьми носят конструктивный характер. И после этого вы уволите их? Действительно, это все равно что отрезать собственную ногу, после того как вы годами тренировались, накачивая мускулы.

Некоторые руководители говорили мне: «Я все понимаю, но отказ от сокращения штатов обойдется мне слишком дорого».

Что ж, возможно, затраты на рабочую силу в период кризиса могут и вправду оказаться для вас непосильными. Но разве увольнение — единственный выход?

Бывает так, что компания работает в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья ее расходов, но при этом сотрудники — талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на ее продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объема работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают. Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, — ее президент. Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы. К сожалению, в Америке принято первыми увольнять рядовых сотрудников, а плохой руководитель остается на своем месте да еще получает премии.

Что делать с людьми, после того как вы сократили их рабочий день ради уменьшения расходов? У вас по-прежнему нет заказов, чтобы загрузить их, ведь спрос упал.

Пришла пора для творческого мышления. Ранее, когда спрос на ваши продукты и услуги был высок, компании не хватало времени на креативный подход к делу — на то, чтобы задуматься о том, чем еще можно заняться или как выполнить свою работу лучше. Вам было некогда привести в порядок то, что разваливалось на части. Теперь, когда темпы экономического роста снизились и у сотрудников появилось свободное время, наступил подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций. В этом случае кризис поможет сделать компанию такой сплоченной, активной и изобретательной, как никогда.

Приберегите денежные средства. Планируйте денежные потоки на 13 недель вперед. Сократите затраты — и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных профессионалов. Если требуется дальнейшее сокращение затрат, разделите нагрузку на всех, сократив рабочий день. Перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы. Берегите активы. Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважения. Не идите вразрез с собственными ценностями, которые было так нелегко привить людям.

Если вы все-таки проводите сокращение, проследите за тем, чтобы при этом культура вашей организации не пострадала.

Однако все это краткосрочные меры. А как же долгосрочная перспектива — интеграция? Вы не забыли, что дезинтеграция — источник всех зол?

Практический вывод № 10: в период кризиса следует уделять особое внимание двум важнейшим вопросам: контролю денежных потоков и сбережению культуры взаимного доверия и уважения без разбазаривания ценных кадров.

Синхронизация четырех подсистем

Чрезвычайно важно следить за поддержанием должного уровня интеграция в вашей компании. Если этот уровень недостаточен, то в период изменений организация развалится (мы помним, что тот, кто слаб здоровьем, не должен валяться в снегу, выйдя из парилки, иначе ему грозит воспаление легких).

Что я имею в виду, когда говорю об интеграции? Что вообще стоит за этим понятием? Может быть, вам нужно созвать персонал и объясниться ему в любви?

Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем. Те, кто читал мои книги, помнят про четыре подсистемы — P, A, E и I. Однако на сей раз речь пойдет не о PAEI-коде [3] . Я буду говорить о подсистемах, не обозначая их кодами, поскольку мои книги читали не все.

Подсистемы, которые нуждаются в интеграции во все времена, таковы.

* Телеологическая подсистема. (Telos по-гречески означает «цель».) Это иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия.

3

Книги Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается PAEI-код:

1) Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems) / Перев. Н. Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014;

2) Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей (Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different from Yours) / Перев. Т. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2012;

3) Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It) / Перев. Н. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2013;

4) Стили менеджмента — эффективные и неэффективные (Management / Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It) / Перев. Т. Гутман. — М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. науч. ред.

* Структура ответственности: как ее распределить так, чтобы компания могла выполнять свою миссию.

* Структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям.

* Подсистема вознаграждения — данная подсистема стимулирует поведение сотрудников, делая его предсказуемым.

Но, пожалуйста, имейте в виду: вам придется позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий перечисленные подсистемы действовали более-менее синхронно.

Заметьте, я говорю «более-менее», а не «абсолютно». Если со временем синхронизация подсистем станет безу­пречной, вас ждут крупные неприятности. Далее я объясню почему.

Практический вывод № 11: при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему вознаграждения. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.