Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне. Бюрократии не могут оправдать свое существование функциональностью. В этот момент становится очевидным, что А является чистой формой, не несущей никакой функции: появляется новое Е, начинается новый этап Ухаживания.
Когда одна организация умирает, то при наличии соответствующего стимулирования из ее праха возникает причина для появления новой организации. При отсутствии стимулирования пострадает более крупная система, и все общество в целом будет переживать медленный экономический спад.
Рассмотрев проблемы и выяснив причины их возникновения, мы обратимся теперь к обсуждению того, что может сделать менеджмент для их решения.
Глава 13 ПРЕДСКАЗАНИЕ СПОСОБНОСТИ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ
Восприятие
Мы проанализировали, как и почему развиваются и стареют организации, почему у них появляются предсказуемые проблемы и как отличать нормальные проблемы от аномальных, а аномальные — от патологических. Теперь давайте рассмотрим способность организации контролировать и решать свои проблемы.
Чем в большей степени организация считает себя способной решать свои проблемы, тем она моложе.
Как только организация начинает считать себя всемогущей, она начинает взрослеть. А старой она становится, когда ощущает себя бессильной что–либо изменить и смиряется со своей судьбой.
Прежде всего в терапевтических целях нам нужно определить, в чем состоит проблема. Проблема не обязательно должна быть фактом: она может быть личным восприятием факта.
Я рассматриваю в качестве проблемы любой феномен, как объективный, так и воспринимаемый факт, если те, кто подвергаются его воздействию, находят его нежелательным и/или неожиданным. [115] Очевидно, что все нежелательное представляет собой проблему, особенно если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие становится проблемой, если оно, подобно отрицательному притоку денежных средств, могло и должно было быть предсказано. А что можно сказать о неожиданной ситуации? Она также представляет собой проблему, хотя большинство людей могут считать ее удачей. Я называю ее проблемой, потому что так называемая удача делает организацию самонадеянной. У организации есть глубоко укоренившиеся проблемы — неадекватное планирование, неверное прогнозирование и оценка внешних условий, — наличие которых она не считает нужным признавать. Однако признание этих проблем будет неизбежным, когда невежество организации станет приводить к неожиданным и нежелательным результатам.
115
См. P. Watzlawick, J. H. Weakland, and R. Fisch, Change: Principles of Problem Formulation and Problem Resolution (New York: Norton Books, 1974), где предлагается похожее определение «проблемы».
Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, кто могут контролировать конкретную проблему и, следовательно, имеют возможность ее решать, но они меньше всех заинтересованы в ее решении. В то же время те, кто страдают от проблемы, не могут ни контролировать ее, ни изменять. Так чья же это проблема? Для ответа на этот вопрос давайте поменяем нашу логику рассуждений.
Проблема является нежелательной и/или приносит неожиданный результат, если происходящий процесс вы не можете контролировать или изменять. Не расстраивайтесь, что идет дождь: вы с этим ничего поделать не можете. О чем вы деиствительно должны беспокоиться, так это о том, как подготовиться к дождливой погоде: где взять зонтик или как починить протекающую крышу. Все, что является неконтролируемым и нежелательным и/или неожиданным, представляет для вас проблему, потому что вы можете и должны с ней что–то делать.
Например, банк не должен беспокоиться по поводу непредсказуемости изменения процентной ставки. Колебания процентной ставки создают проблемы только для тех банков, у которых нет стратегии борьбы с этой непредсказуемостью. Вы должны сконцентрироваться на том, что можете и должны делать, и забыть о научных дискуссиях об источниках и причинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причины проблемы, но само по себе это знание не приведет к изменению ситуации. Вы должны определить проблему в таких терминах, которые позволят вам взяться за ее решение.
Таким образом, является ли проблема проблемой или просто неприятным фактом, зависит от вашего восприятия возможностей ее контроля. Возьмем для примера хроническую мигрень. На мой взгляд, мигрени не являются проблемой, если вы ничего не можете
Давайте теперь рассмотрим вопрос о контролируемости проблем.
Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой энергии являются полномочия, власть и влияние.
Полномочия
Я определяю полномочия как право реализовать решение на практике, сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению. Этим правом официально наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо от его связей и образования.
Такое определение полномочий, как право сказать изменению «да» и «нет», сделано мною преднамеренно. Если бы я определил полномочия как право сказать изменению «да» или «нет», то смысл моих слов мог бы интерпретироваться как право сказать «да» без права сказать «нет» (очень редко) или право сказать «да» без права сказать «нет» (намного чаще).
Каково же происхождение этого раздвоения на да и нет? [116]
116
Это раздвоение подобно тому, которое описывают И Пригожим (I Pngogme) и И Стенгерс (I Stengers) в своем исследовании изменений второго порядка в биологических системах Они отмечают, что небольшие вариации могут со временем породить бифуркации, которые, в свою очередь, порождают качественные изменения в системе См.: Order Out of Chaos Man's New Dialogue with Nature (New York Bantam Books, 1984).
С этапа Младенчества и до этапа Юности основатель — единственный и неповторимый — сохраняет за собой все полномочия по принятию решений. Он может сказать и да и нет. Когда компания перерастает возможности основателя единолично управлять ею, то он начинает делегировать полномочия. Изначально я имею в виду, что он уступает свои полномочия не полностью — а только право говорить нет.
Рис. 13.1. Источники управленческой энергии
Основатель предпочитает сохранить право говорить да за собой. Со временем число имеющих право говорить нет растет на каждом уровне управления, в то время как право говорить да попрежнему принадлежит тому, кто находится на вершине организационной иерархии. Когда люди получают право говорить нет и очень редко говорить да, их организации все больше бюрократизируются и теряют способность реагировать на изменения во внешней среде. Новые потребности возникают из ответов на вопросы что, как, когда и кто. Организациям необходимо обращаться к этим потребностям по мере изменения способов осуществления своей деятельности. Крайне трудно продвигаться вперед, когда те очень немногие люди, которые имеют право говорить да, находятся на самых верхних уровнях иерархии. Те же, кто наделены полномочиями запрещать, очень многочисленны и присутствуют повсюду. Проблемы и их решения проходят через фильтры такого количества имеющих право говорить нет, что они редко попадают в поле зрения имеющих право говорить да. Профессиональным консультантам хорошо известен этот синдром. Они требуют себе доступа к высшему руководству, потому что в этом заключается единственная возможность получить положительный ответ на свои предложения.