Управление жизненным циклом корпорации
Шрифт:
Давайте в качестве аналога такой организации рассмотрим обычную семью. Некоторые родители считают, что смогут уберечь своих детей–подростков от бед, если установят для них жесткие правила поведения. Фактически же эти новые правила будут подталкивать подростков к бунту. Дети, которые с младенчества росли в обстановке вседозволенности, резко противятся любым попыткам ограничить их свободу. Если родители задают невысокие уровни А и I, когда их дети еще не ходят в школу, то эти дети будут понимать установленные границы и чувствовать свою прочную принадлежность к семье. Чем сильнее это чувство, чем прочнее семейные традиции, I, тем меньше потребность в установлении механистических правил, А когда дети–подростки начинают демонстрировать свою независимость.
В 1980–х
Усиление элемента интеграции (I) ослабляет для ребенка болезненность перехода от полной зависимости от семьи к осознанию своей независимости как личности.
Значение структуры
Юность является трудным этапом жизненного цикла. В этот период происходит смещение фокуса с больше на лучше, а борьба между формой и функцией приобретает важное значение. Ведущий и ведомый меняются местами. На этапе «Давай–Давай» организации структурируются вокруг людей. Люди назначаются на роли с учетом особенностей текущей ситуации: каждое назначение носит временный характер. Однако со временем система становится чрезвычайно запутанной. По достижении этапа Юности организация меняет ведущий и ведомый факторы местами. Вместо того чтобы позволять организации структурироваться вокруг людей, люди должны сами структурироваться вокруг потребностей организации. Вместо того чтобы жертвовать потребностями организации ради удобства людей, люди должны теперь сами обслуживать организационные потребности.
Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том, что если вы являетесь участником процесса, то не можете быть его объективным наблюдателем. Возьмем, для примера, меня. В роли организационного терапевта мне приходилось структурировать организации численностью до 150 тыс. человек. Мне даже приходилось заниматься реорганизацией правительств. Единственной организацией, которую я, по–видимому, не могу структурировать и вызволить из западни основателя, является моя собственная компания. Но это не такой уж редкий случай. Ни один хирург не берется оперировать своего ребенка, и ни один адвокат, против которого выдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам. Реорганизация — это очень непростое дело. Важную роль в нем могут играть личные симпатии и антипатии. Поэтому с руководством компании всегда должен работать аутсайдер.
Как же следует действовать на этапе Юности? Давайте рассмотрим, что здесь происходит с организацией. Постепенно в организации накапливаются определенные трудности. Предпринимательство (Е) и CAPI находятся в переходном состоянии. Форма и функция ведут между собой борьбу, в которой побеждает форма. Возникает опасная вероятность того, что основатель захочет «развестись» со своей организацией и она, лишившись Е, начнет преждевременно стареть.
Какие же лечебные процедуры подходят для этапа Юности? Прежде всего необходимо соблюдать правильную последовательность процедур. В противном случае лечение почти всегда оказывается неэффективным. Очевидно, что после первых шагов, описанных выше, мы должны приступить к формированию команды для того, чтобы освободить организацию от ее основателя. Организация должна пытаться освободить себя от исключительно сильного
После того как люди почувствуют себя вместе более комфортно и начнут принимать децентрализованные решения, им потребуется определить организационную миссию. Куда идет организация? Во многих случаях это знает лишь ее основатель, и если ему некогда представить миссию в качестве официального документа, то она остается записанной где–нибудь на обратной стороне конверта.
Остальная часть организации должна понимать и разделять эту мечту. Некоторые основатели сознательно не формулируют свою миссию или не имеют возможности это сделать, поскольку руководствуются лишь своими интуитивными ощущениями, которые они не могут описать. Кроме того, большинство компаний, достигших этапа «Давай–Давай», страдают от дивергентного мышления. Они собираются двигаться сразу во многих направлениях одновременно. Эта тенденция стала возможна благодаря централизованному принятию решений, но она означает, что каждый зависит от основателя — единственного человека, знающего правильное направление движения в любой момент времени.
После формирования команды и создания климата доверия и уважения необходимо сформулировать миссию. Когда члены команды знают, куда движется их организация, они могут заниматься ее реструктуризацией. Так как роль А подвергается опасности, то они должны создать прочную структуру А. Следующей целью является назначение вице–президента по административной работе и уточнение роли генерального директора. После этого им необходимо приступить к институционализации Е. До этого этапа большинство основателей монополизировали роль Е — принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Однако, как правило, основатели редко бывают компетентными во всех этих областях. Они просто хотят полного контроля над принятием стратегических и дискреционных решений.
Команда, ведомая симбергистом, проводит структурную институционализацию Е за счет создания организационных подразделений во всех этих четырех областях, к которым основатель как минимум проявляет интерес. Если основатель является гением маркетинга, проявляющим мало интереса к финансовым вопросам, то тогда группа должна создать финансовое подразделение и взять на работу директора но финансам. При этом команда должна оставить в подчинении основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего.
Наконец, команда наладила коллективную работу, выработала миссию и создала структуру для защиты Е. Теперь она может перевести Е от основателя на более низкие уровни управления и сделать основателя председателем совета директоров или главным управляющим делами. В этот момент команда может выдвинуть нового лидера в должности исполнительного директора.
На этапе Юности руководство организацией должно передаваться от РЕ к АЕ; при этом крайне важно, чтобы эта передача происходило в правильно выбранное время и в должной последовательности. Если компания «импортирует» А до того, как создает структуру и миссию, то новый лидер вызывает такое же раздражение, как гвоздь в ботинке. Всякий раз, когда организация пытается что–то сделать, А говорит: «Нельзя». И никто не понимает, почему.
Работники постоянно приходят к основателю и жалуются: «Он перевернул все вверх дном. Он не знает нашей организации и наших методов работы».
«Я это знаю, — отвечает основатель. — Никто ничего не может делать как надо. Все нуждаются во мне». И, разумеется, он увольняет А. Крайне важно, чтобы организация внедряла А только после того, как узнает, куда она идет, и сформулирует свою миссию. К моменту внедрения А всем должно быть известно направление движения компании и должна быть создана необходимая структура. Тогда благодаря налаженной коллективной работе и своей относительной независимости новый лидер сможет поддерживать нормальные отношения с основателем.