Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Калдерон Адизес

Если бы в команде было четыре P, то совещание оказалось бы очень коротким. Решения также были бы очень простыми – уволить, продать или сделать что-то в этом роде.

Если бы в команде оказалось четыре E, то они даже не подошли бы к конверту.

Верно. Их решением, возможно, было бы создание двенадцати новых проблем. Решения Поджигателей создают побочные эффекты.

А если бы сформировалась взаимодополняющая группа из двух или

более человек, в которой были бы представлены все четыре роли, то каким оказался бы следующий вопрос?

Как группе работалось вместе?

Если бы они ответили, что имели много разногласий, но в конце концов пришли к приемлемому компромиссу…

Не открывайте конверт. Здесь нет взаимного уважения.

Но если они сказали, что спорили, но чему-то научились друг у друга, так что в конце концов пришли к решению, получившему общую поддержку…

Тогда конверт можно открывать. Замечательно. Но здесь должно быть что-то большее. Группа решает вопрос голосованием или достигает консенсуса?

Мы поговорим об этом позднее. Сейчас нам важно отметить, что предсказать качество решения позволяют нам стили людей, принимающих это решение, и качество взаимодействий между этими людьми.

Чтобы получить хорошее решение, нам надо иметь взаимодополняющую команду PAEI, работающую на основе взаимного уважения.

Я думаю, что теперь я это понял. Спасибо. Давайте теперь перейдем к эффективности реализации решений.

Мы обсудим эту тему в следующий раз.

Седьмая беседа

Ответственность, полномочия, власть и влияние

Пытались ли вы применять на практике что-нибудь из того, о чем мы говорили в нашей предыдущей беседе?

Разумеется. Теперь, когда я смотрю на людей, я говорю себе: та женщина – типичная P, а тот парень – настоящий A.

Подождите. Это неправильно. Вы ставите клейма на людей, как на телят.

А что в этом неправильного? Разве у вас нет тестов для измерения PAEI?

Нет, хотя существуют психологические тесты для определения типов личности. Их может использовать каждый, кто знаком с работами Карла Юнга. После того как я разработал модель PAEI, многие указывали мне на ее сходство с некоторыми теориями этого психолога. Должен сказать, что сам я прежде не читал его работ. Однако в любом случае, так как моя модель похожа на юнговскую, то вы для измерения PAEI можете использовать, наряду с прочими тестами, тест Майерс-Бриггс.

Но если такие тесты существуют, то в чем конкретно суть ваших возражений против тестирования и, как вы выразились, «клеймения» людей?

Я утверждаю, что поведение людей определяется

главным образом внешними условиями. Если вы поручаете кому-то выполнить задание A, то этот человек будет действовать как A, хотя по натуре он является, допустим, E. Поэтому что ценного в знании того, кто данный человек по натуре? Меня интересует влияние, которое оказывает поведение данного человека на окружающих.

А вам не интересно знать тип личности человека, которого вы принимаете на работу?

Абсолютно. Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны использовать тесты, но здесь мы говорим не о проблеме подбора персонала. Я пытаюсь изменить человеческое поведение, и мой подход заключается не в замене кадров, а в изменении среды, в которой работают люди.

Например, вместо того чтобы сказать, что данный человек является P, лучше сказать, что он ведет себя как P. Вместо того чтобы тестировать человека, лучше понаблюдать за его поведением.

Но почему не следует навешивать людям ярлыки?

Потому что, делая это, вы скорее будете изменять людей, чем среду, которая определяет их поведение. Прежде чем мы пойдем дальше, я попросил бы вас резюмировать наши предыдущие беседы.

Я готов. Мы должны заниматься управлением, поскольку существуют проблемы, требующие решения. Проблемы возникают потому, что происходят изменения. Чтобы решить проблему, мы должны определить, что нам следует делать, а затем осуществить принятые решения.

Принять хорошее решение – это значит сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Для этого нам нужно обеспечить исполнение всех ролей PAEI. Если одна из ролей PAEI не исполняется, то организация будет плохо управляться в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе в зависимости от отсутствующей роли.

Поэтому мы должны обеспечить осуществление всех ролей PAEI. Проблема здесь заключается в том, что ни один человек не может исполнять все четыре роли одновременно, потому что эти роли несовместимы между собой.

Следовательно, нам требуется взаимодополняющая команда. Это неизбежно порождает конфликты, вызванные различиями в стилях членов такой команды. Конфликт будет конструктивным, если он является синергетическим. Для возникновения синергии необходимо, чтобы участники конфликта могли чему-то научиться друг у друга. Но для такого научения необходимо взаимное уважение между людьми. Люди, которые выражают несогласие с чужими мнениями в уважительной форме и учатся друг у друга, называются коллегами.