Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Шрифт:
И E ошибочно принимают молчание Администраторов A за согласие. Гм.
Но это еще не все. E не любят предварительно договариваться о встрече. Едва у них возникает идея, они сразу же хотят взяться за ее осуществление. E может внезапно появиться в кабинете ненавидящего любые сюрпризы A. У Администратора все тщательно организовано и спланировано: рабочий день, отпуск, предстоящий год и вся жизнь, – а тут в кабинет к нему залетает неуправляемая ракета.
У Предпринимателей редко хватает терпения поговорить о том, как нужно действовать, – о скучных вопросах реализации идей. Они тратят б'oльшую часть своего времени на разговоры
Американские индейцы имеют тотемные символы для людей {8} . Если воина называли Большим Орлом, то это означало, что он обладает качествами, которые мы находим в стиле E. Такой человек взмывает в небо и видит землю на много миль вокруг. Но у него под ногами нет твердой опоры. Он не имеет полного ощущения реальности.
8
H. Storm, Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).
Американские индейцы назвали бы Администратора A бизоном. Бизон медлителен и неповоротлив, но если он решился атаковать – то берегитесь! Бизон не может быстро менять направление движения. Вероятно, он сметет вас с пути. Теперь представьте, что произойдет, если орел и бизон попытаются атаковать друг друга. Им обоим сделать это будет очень трудно, не так ли?
А что происходит, когда A пытается говорить с E?
A заранее договаривается о встрече, на которую E опаздывает или не приходит вовсе. Когда они наконец встречаются, то A так много говорит о деталях, что это раздражает E. Если вы попросите Администратора A рассказать о проблеме, то он начнет с ее предыстории. Затем он станет говорить о развитии проблемы, как будто вы не в состоянии ее понять без исторических экскурсов. Администраторы A, по-видимому, всегда начинают от Адама и Евы. Через два часа они успевают добраться лишь до эпохи Ренессанса. Вам надо набраться терпения еще на четыре часа, чтобы наконец-то узнать о текущем положении дел. Но E и P не умеют уделять много внимания деталям.
Наконец E говорит: «Хватит истории. Каким будет решение?» Сколько времени, по мнению A, имеющего двухтысячелетнее видение проблемы, потребуется для нахождения решения?
Еще две тысячи лет!
Это называется параличом, вызванным сверхглубоким анализом. Бюрократы страдают от такой болезни. Чаще всего они говорят: «Чрезвычайно трудно! Это невозможно сделать».
E имеют совершенно другой временной горизонт. Они не любят смотреть в прошлое. Прошлое для них мертво. Они устремлены в будущее. Они подобны орлам, парящим в небе и смотрящим в неведомые дали. Они видят благоприятные возможности, но им трудно рассказать о них, потому что они видят эти возможности недостаточно четко. Но они их чувствуют. Если вы попросите E описать детали, то они все равно будут описывать то, что они видят, в общих чертах. К тому же E не любят говорить о проблемах. На вопросы о проблеме они отвечают: «Это ваша обязанность». Для E каждая проблема – это возможность прийти в возбуждение от благоприятных перспектив; для A те же возможности – это проблемы, вызывающие головную боль.
Интересуются ли E причинами существования проблем?
Нет. Они предпочитают фокусироваться на возможностях. Проблемы отнимают их энергию.
А решениями?
Когда вы спрашиваете E о решении проблемы, обычно они выходят из себя.
Почему?
Потому что они чувствуют, что за возможности, которые они видят впереди, надо хвататься уже сейчас. Вот почему с E обычно бывает так трудно работать: они легко теряют душевное равновесие. Чего они не понимают, так это того, что они летают на большой высоте. Те бизоны или те мелкие грызуны – в соответствии с символикой американских индейцев грызунами можно назвать P – находятся так близко к земле, что не могут видеть дальше своих усов. Они не понимают, о чем им говорят E. Они не обладают тем же самым видением.
А что происходит, когда A и E оказываются вместе?
E обычно выскакивает из кабинета во время дискуссии. Он просто не выносит обсуждения деталей. После этого A начинает чувствовать себя обиженным и покинутым. Ему кажется, что никто не хочет ничего знать о его проблемах, что он работает «для чаек». Если вы когда-нибудь плавали под парусами, то знаете, что чайки могут быть страшно надоедливыми. Они внезапно появляются над вашей яхтой, пронзительно кричат, оставляют отметки на палубе и затем исчезают, чтобы скоро прилететь вновь.
Что можно сказать о противоположной комбинации – о случае, когда P осуществляет коммуникации с I?
Ориентированные на задачи, быстрые в своих решениях P обычно не проявляют большой чувствительности. Это огорчает Интеграторов I, которые хотели бы снизить темпы активности и уделять больше внимания людям. Обычно они называют P наемными убийцами, бесчувственными машинами и мачо.
В свою очередь P считают, что I чересчур женоподобны, мягки и медлительны. И это не вопрос пола, это вопрос стиля. Женщина вполне может быть P, а мужчина – I. В США в последние двадцать лет я наблюдал реальный отход от традиционных гендерных стереотипов.
Непохоже, чтобы эти два стиля ладили друг с другом лучше, чем A с E.
Это так. И они не обязательно любят друг друга, потому что каждый считает другого нечувствительным. P считают, что I нечувствительны к нуждам организации, а I обвиняют P в нечувствительности к нуждам людей. Это может породить тяжелые чувства и отсутствие взаимного уважения между P и I.
Я понял природу этих конфликтов, но что мы можем с ними поделать?
При следующей встрече мы поговорим о том, как обращаться с разными стилями руководителей. Я называю этот подход руководством снизу вверх. Много книг посвящены тому, как управлять работниками. Мы же поговорим о том, как управлять вашим боссом и как продавать свои идеи людям, отличным от вас.
Хорошая идея. А сейчас самое время пойти пообедать.
Двенадцатая беседа
Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей
Давайте поговорим теперь о том, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего вам следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникациях с боссом. Мы поговорим также и о коммуникациях с вашими коллегами по работе. Если вы имеете дело с наемными работниками, то использование методологии окажется более трудным, так как мы обычно игнорируем их стиль. Но это ошибка. Нам необходимо сотрудничество персонала не в меньшей мере, чем сотрудничество босса. Мы должны даже лучше понимать, как мы взаимодействуем с подчиненными, потому что обычно несерьезно относимся к тем, кого, как нам кажется, мы можем контролировать. Многие совершают подобную ошибку в отношениях с женой (мужем) или с детьми. Иногда они относятся к ним с меньшим уважением, чем к людям, которых они даже не знают.