Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках
Шрифт:
Но что все эти факторы означали для структур компаний? Способствовала ли интеграция повышению эффективности? И если да, то было ли правильным решением создание вертикальных структур, связывающих различные звенья цепочки операций, начиная от размещения заказа через торги и кончая завершением сделки? Или разумнее было интегрировать деятельность на различных стадиях торгов горизонтально, по функциям, сначала внутри европейской юрисдикции, а затем за ее пределами?
Наконец, как сказалось это финансовое и геополитическое давление на системе корпоративного управления? Более конкурентоспособные условия, которые возникли после кризиса 1987 года, контрастировали со «щадящей» средой, в которой существовали многие
Самым очевидным и самым простым вариантом для бирж и поставщиков услуг финансовой инфраструктуры была экономия за счет увеличения масштабов благодаря консолидации операций в своей стране. Такая тенденция проявилась в Германии и Франции. Но в 1990-е годы компании начали активно изучать возможности повышения качества услуг и снижения издержек по международным операциям. Международные контакты между компаниями стали частыми, порой излишне интенсивными и даже лихорадочными, однако сторонний наблюдатель, оценивая события в постттейдинговом секторе Европы в 1990-е годы, мог легко сделать вывод, что в итоге гора родила мышь.
И все же в 1990-е годы были проведены две значительные корпоративные реструктуризации, которые оказали влияние на центральных контрагентов континентальной Европы. Швейцарская и немецкая биржи деривативов объединились в Eurex, международную систему электронной торговли с вертикально интегрированной структурой. На несколько лет Eurex стала крупнейшей биржей деривативов в мире.
Во Франции биржи страны были объединены в рамках единого холдинга с горизонтальной структурой: услуги по клирингу рынков наличных и деривативов были сосредоточены в Центральном клиринговом банке (BCC) – центральном контрагенте, который позднее был переименован в Clearnet и стал претендовать на более глобальную роль в Европе.
Маневры, которые привели к столь несхожим последствиям, проводились на фоне неистовой борьбы европейских биржевых групп, по мере того как введение евро с 1 января 1999 года из возможного делалось вероятным, а затем и неизбежным.
Далее в данной главе рассматривается, как Clearnet и Eurex возникли в результате взаимодействия пяти компаний в Европе: MATIF и SBF во Франции, SOFFEX в Швейцарии и DTB с родительской группой Deutsche B"orse в Германии, при этом CME играла вспомогательную роль за кулисами. Действия и позиция трех сильных игроков – руководителей MATIF, Парижской фондовой биржи SBF и Deutsche B"orse – оказали большое влияние на развитие событий.
10.3. Три биржевых лидера
Некоторые люди сразу отождествляются с компанией, которой они руководят. Другие вынуждены упорно трудиться, прежде чем их заслуги будут признаны. Жерар Пфовадель, председатель и исполнительный директор MATIF, принадлежит к первому типу.
В 1985 году Пфовадель, высокопоставленный чиновник французского Министерства финансов, занимался разработкой законодательства, которое способствовало появлению MATIF. Три года спустя он легко и естественно перешел с должности главы подразделения министерства по финансовым рынкам на пост председателя и CEO фьючерсной биржи Франции с намерением сделать ее важнейшим рынком деривативов в Европе.
Выпускник Национальной школы по подготовке руководящих кадров ('Ecole Nationale d’Administration), Пфовадель принадлежал к финансовой и политической элите Франции. Жена-американка помогала этому общительному руководителю чувствовать себя как дома по обе стороны
«Очень умный и эрудированный человек» – так отзывался Лео Меламед о своем французском друге6. Пфовадель нацелил MATIF на программу расширения как в своей стране, так и на международной арене.
В 1988 году MATIF использовала в своих интересах законодательство Франции о фьючерсном рынке от 1987 года и приобрела товарные биржи Парижа, Лилля и Гавра, изменив свое полное название на Французскую срочную международную биржу (March'e `a Terme International de France, аббревиатура сохранилась). Она приобрела первых зарубежных членов и стала предлагать новые продукты, помимо фьючерса на французские облигации Notionnel, с которого она так успешно начинала. В следующем году Пфовадель объявил о своем плане объединения биржи, работавшей по принципу голосовой торговли, с GLOBEX, платформой электронных торгов, разработанной CME и NYMEX и действующей после закрытия бирж. В январе 1993 года биржи MATIF и DTB заключили соглашение о сотрудничестве в области маркетинга, операций и стратегии развития, таким путем объединив французские и немецкие фьючерсные рынки в рамках подготовки к Европейскому валютному союзу.
Пфовадель также не пренебрегал проблемами посттрейдинга. Он стал председателем Центрального клирингового банка после того, как MATIF в 1990 году приобрела клиринговую палату по товарным фьючерсам. Два года спустя MATIF заменила первоначальную клиринговую систему, базировавшуюся на австралийской технологии ICCH, на внутреннюю систему, основанную на цифровом оборудовании.
Оборот заметно возрос. В 1989 году биржа MATIF расширила торговое пространство вдвое. В июне 1991 года, через четыре месяца после своего пятилетия, биржа продала свой стомиллионный контракт.
И это был пик развития MATIF. Не то чтобы биржа замедлила движение – она продолжала расти, расширяя свою сферу торгов, добавляя новые контракты, и выходила на другие биржи. Некоторое время биржа MATIF могла претендовать на четвертое место по величине среди бирж деривативов. Но LIFFE в Лондоне препятствовала попыткам биржи MATIF развить торговлю фьючерсами на основе нефранцузских финансовых инструментов. Кроме того, сначала во Франции, а затем в Германии новые руководители возглавили другие биржи, которые ограничили пространство для маневра Пфоваделя.
Биржа MATIF утратила свою независимость в конце 1997 года (об этом подробнее ниже), став дочерней компанией Парижской биржи SBF, оператора Парижской товарной биржи и опционного рынка MONEP. Через четыре месяца после поглощения биржи Пфовадель ушел в отставку с постов председателя и CEO MATIF, и его сменил Жан-Франсуа Теодор, председатель и CEO Парижской биржи SBF, который добавил к своим постам еще и должность в MATIF.
Теодор был назначен председателем и исполнительным директором SBF в 1990 году. При беглом просмотре резюме Пфоваделя и Теодора кажется, будто они близнецы. Оба были выпускниками Национальной школы по подготовке руководящих кадров. Оба перешли на биржу из Министерства финансов Франции – того государственного ведомства, которое в конце 1980-х годов выделило деньги на модернизацию финансовых рынков Франции.
Но у Пфоваделя и Теодора были разные характеры. Теодор был скорее усердным незаметным тружеником, славившимся способностью работать по многу часов. Скромный человек, говорящий по-английски с французским акцентом, он мог показаться неуверенным в себе. С его средиземноморским типом внешности и помятым костюмом он больше походил на Коломбо, итальяно-американского детектива (и жертву портновского искусства) из сериала-долгожителя, чем на «повелителя вселенной». Но с первых же дней работы в SBF Теодор проявил себя как способный тактик, дальновидный стратег и блестящий финансовый организатор.