Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Норман Питер

Тем временем CBOT возвестила об успехе своей общей с CME клиринговой службы. Президент CBOT Чарльз Кэри в марте 2005 года оценил уже полученную экономию в 1,8 млрд долл.¹⁶

Хотя Eurex не смогла одолеть CBOT, эти события обнажили нежелание американского фьючерсного бизнеса вступать в конкуренцию. В октябре 2003 года, когда все еще ожидалась санкция CFTC на открытие электронной биржи Eurex US, CBOT на 54 % снизила комиссию по транзакциям для своих членов и на 20 % – для нечленов. Несколько месяцев спустя CBOT еще более снизила комиссию по электронным торгам государственными облигациями США, предоставив членам шесть месяцев

бесплатного трейдинга и примерно на 65 % снизив комиссию за операции с фьючерсными опционами для нечленов. Также были смягчены требования к участникам: теперь гораздо больше компаний могли стать участниками CBOT и платить более низкую комиссию.

Вскоре после того как в 2005 году Eurex ушла с рынка государственных облигаций США, CBOT на 50 % увеличила комиссионные для нечленов, а комиссионные на электронных торгах поднялись с 3 до 5 центов за контракт – стала очевидна оборотная сторона отсутствия конкуренции. В июле 2006 года CBOT увеличила комиссию за клиринг по финансовым фьючерсным контрактам. Еще одно повышение биржевых комиссионных для нечленов СВОТ на трейдинг государственных облигаций США последовало в октябре 2006 года¹⁷.

CBOT последовала примеру CME и из паевого фонда превратилась в акционерное общество, разместив свои акции на бирже осенью 2005 года. Чикагские биржи все теснее сближались благодаря общей клиринговой службе и опыту борьбы против Eurex. В октябре 2006 года они приняли решение о слиянии. CME выступила в роли доминирующего партнера, предложив своему старейшему и изначально пользовавшемуся большим престижем сопернику 8 млрд долл.

Великая Чикагская Сделка состоялась в июле 2007 года. Она была оплачена акциями CME, и ей весьма поспособствовали приятельские отношения между президентом CME Даффи и его коллегой в CBOT Кэри.

Тем не менее сделка свершилась лишь после того, как CME согласилась поднять первоначальную сумму до 11,5 млрд, чтобы перебить встречное предложение Интерконтинентальной биржи (ICE) – расположенной в Атланте энергетической биржевой и клиринговой группы. Вмешательство этой амбициозной и быстрорастущей компании в идиллический роман двух чикагских бирж сыграло на руку членам CBOT: они получили от поглощения их CME б'oльшую прибыль. Кроме того, стало ясно, что среди клиринговых компаний появилась новая сила как на национальном, так и на международном рынке.

Спустя шесть месяцев после приобретения CBOT CME Group затеяла новое слияние. В январе 2008 года она сделала предложение Нью-Йоркской товарной бирже (NYMEX) – нью-йоркской бирже товаров и энергоносителей, которая после 135-летней истории в качестве частной, принадлежащей исключительно членам организации, провела в 2006 году акционирование.

The Clearing Corporation, возникшая в октябре 2003 года в результате реструктуризации, на бумаге выглядела очень сильной: ее капитал составлял 107 млн долл., а гарантийный фонд – около 165,5 млн. Амбиций компании хватало – недоставало клиентов: за 2004 год она успела подписать клиринговые контракты лишь с несколькими небольшими трейдинговыми платформами. Даттерер также проявил интерес к технологическим и консалтинговым службам и приобрел OnExchange – провайдера программного обеспечения для клиринговых палат.

Однако даже этот новый бизнес не спас компанию от убытков. В первой четверти 2004 года штат CCorp был сокращен на треть, до ста человек, затем последовали новые увольнения. Расходы на реструктуризацию привели к тому, что за 2004 год, первый год работы без клиринговых контрактов CBOT, CCorp

потеряла 29,3 млн долл., заработав всего 6,7 млн.

Даттерер ушел из CCorp в марте 2005-го. Его преемником стал Ричард Джейкобс, прежде занимавший должность CEO в OnExchange. Джейкобс также уделял большое внимание технологическим и консалтинговым службам, что естественно для бывшего CEO компании, продававшей трейдерское программное обеспечение. В июне 2005 года CCorp обнародовала план развития услуг клиринга и центрального контрагента для быстрорастущего внебиржевого рынка кредитных деривативов.

Корпорация удачно выбрала новую сферу деятельности. Регулирующие органы и инвестиционные банки все громче выражали свою озабоченность хаосом в бэк-офисах компаний, обслуживавших весьма прибыльный рынок кредитных дефолтных свопов. Рекомендации по преодолению этих проблем были опубликованы в июле 2005 года Группой по вопросам политики управления рисками контрагентов (CRMPG), в которую входили главные менеджеры по рискам ведущих финансовых организаций частного сектора. В ту пору группу возглавлял Джеральд Корриган, бывший президент Федерального резервного банка Нью-Йорка (ныне он занимает пост финансового директора Goldman Sachs & Co).

В начале 2007 года CCorp удвоила усилия в борьбе с проблемами обслуживающей инфраструктуры в секторе внебиржевых деривативов, но в новоиспеченном урезанном виде она не имела достаточных ресурсов, чтобы самостоятельно предлагать услуги центрального контрагента рынку CDS.

20 декабря 2007 года структура владения компанией вновь изменилась: в CCorp осталось 17 держателей акций, выражавших готовность поддержать намерение корпорации заниматься клирингом внебиржевых деривативов, в том числе CDS.

В число акционеров корпорации входили 12 ведущих международных брокер-дилеров¹⁸, три междилерских брокера – GFI Group, ICAP и Creditex, – а также Eurex и Markit, провайдер финансовой информации. Наличие всего 12 брокеров-дилеров в списке акционеров CCorp свидетельствует о том, насколько сократилось с начала десятилетия число участников международного клиринга.

В ответ на возрастающий спрос на клиринг CDS CCorp в 2008 году обратилась за финансовой и технической поддержкой к ICE, поскольку самостоятельно справиться с этим спросом не могла. На тот момент инвестиционные банки, поддержавшие BrokerTec Futures Exchange, Eurex US и BOTCC в «клиринговых битвах» против CME и CBOT, на круг оставались в выигрыше после стольких лет конфликта, несмотря даже на то, что с лета 2005 года биржевые комиссионные и плата за клиринг возрастали. Потери, понесенные в результате поддержки этих новых конкурентов чикагских бирж, банки компенсировали за счет снижения комиссионных, на которое CBOT и CME пришлось сначала пойти в борьбе с конкурентами.

13.6. Вертикальная интеграция и открытые позиции

Неудачи Eurex в США стали отрезвляющим опытом для немецко-швейцарской биржи и ее клирингового партнера. Даже на пике у Eurex US было не более 5 % рынка фьючерсов на американские государственные облигации. The Clearing Corporation потеряла 90 % бизнеса и с первого квартала 2004 года работала в убыток.

Это поражение было обусловлено рядом специфически чикагских факторов. Дружба президентов CME и CBOT немало способствовала объединению этих бирж против чужака. В этот период отношения двух чикагских бирж разительно отличались от тех распрей между руководством, которые препятствовали прежним попыткам сотрудничества.