Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Но из всех факторов, которые привели меня с пыльной фермы в Оклахоме на вершину корпоративной карьерной лестницы, самым главным был один. Всю свою карьеру я старался как можно больше узнать о лидерстве. Я не учился в бизнес-школах, не изучал организационную психологию или менеджмент в университетских аудиториях. Я учился «в окопах». Я наблюдал за хорошими и плохими лидерами, изучал, как их действия влияли на бизнес.
На ферме, где я рос в конце 40-х – начале 50-х гг. прошлого века, не было канализации. Вся семья целыми днями трудилась все семь дней в неделю. Нам нужно было зарабатывать на жизнь. С восьми лет я каждое утро перед школой доил корову. В нашей школе был всего один класс. Молоко я относил соседям через дорогу, мистеру и миссис Томпсон. От них я получал 50 центов, а осенью
Домашняя моя жизнь была так же нестабильна, как доходы моей семьи. К тому времени, когда я окончил школу, моя мать успела выйти замуж четыре раза (позже она совершила этот подвиг еще раз!). Но, несмотря ни на что, мама была нашей надеждой и опорой. Тогда я этого не понимал, но она была главным ведущим нашей жизни. Мама была жесткой и решительной, но в то же время доброй и чуткой. Она не только абсолютно точно представляла, чего хочет от нас с братом, но еще и объясняла нам, почему у нее такие стандарты. Мама хотела, чтобы мы точно представляли, что будет, если мы не станем следовать ее советам. Именно так и должен поступать настоящий лидер. Вот почему один из моих лекционных курсов называется «Руководите, как ваша мать». Истинная работа делового лидера, равно как и хорошей матери, заключается в том, чтобы помогать людям становиться лучше настолько, насколько это возможно. Настоящие лидеры не ждут, что подчиненные будут служить им, они сами служат своим Сотрудникам так же, как матери служат своим детям. В результате их подчиненные лучше обслуживают клиентов, и финансовые результаты работы компании улучшаются – как упрочиваются семьи благодаря правильному и вдумчивому материнскому воспитанию.
Как бы мне хотелось знать все это раньше!
Еще учась в старших классах, я начал работать. Я брался за любую работу: разгружал цемент и лес из вагонов, доставлял лекарства в местную аптеку. Поскольку моим последним отчимом был врач, я смог поступить в колледж штата Оклахомы, продолжая работать везде, где только возможно. Студент из меня вышел неважный. Я скорее практик, чем теоретик, поэтому гораздо больше мне дала работа, чем учеба. Я работал официантом в студенческой столовой нашего кампуса и именно там многое узнал об обслуживании людей – и еще больше о том, как трудиться в команде.
Поняв, что колледж не для меня, я бросил учебу после второго курса и ушел в армию, где меня направили в поварскую школу. Там я многому научился, в том числе и тому, что всегда следует с уважением относиться к процессу и процедурам – еще одна «Великая Стратегия Лидерства» Walt Disney Company. Как-то раз я замешивал тесто для 300 булочек к гамбургерам и неправильно добавил дрожжи. Результат оказался плачевным. Меня на несколько дней отправили на мойку посуды и чистку картошки. Но это был хороший урок. Я научился справляться с неприятностями и учиться на собственных ошибках. К счастью, машина для чистки картошки сломалась, и мне удалось быстро вернуться к поварской работе: я чистил картошку быстрее и лучше всех остальных, что сократило срок наказания. Кроме того, я постоянно сохранял позитивный настрой.
Поварскую школу я закончил вторым в своем выпуске. Первым был профессиональный повар из Англии, мой большой друг Терренс Биггс. Мне многое дала дружба с Терренсом – в том числе я понял, что нужно как можно больше времени проводить с людьми, у которых хочешь чему-то научиться.
Когда наша военная служба близилась к завершению, Терренс сказал, что собирается работать в новом отеле Hilton в Вашингтоне и может взять меня с собой. Мне было 20 лет, никаких перспектив и планов, и я сразу же ухватился за эту возможность. Никогда не забуду наш первый вечер в Вашингтоне. Мы остановились в комнатке за 8 долларов в крохотном мотеле Twin Bridges Marriott. Если бы в тот день мне кто-нибудь сказал, что однажды с моей помощью корпорация Marriott займет ведущее положение в своей отрасли, то я решил бы, что этот человек сошел с ума.
Менеджер по персоналу спросил, чем бы я хотел заниматься, а и я понятия не имел. Я никогда раньше не работал в отеле, никогда не видел льняных салфеток, не говоря уже о ресторане, где подавали больше одной вилки (в нашем доме достаточно было облизать вилку после горячего, чтобы приступить с нею же к пирогу). Когда мне предложили стать официантом в банкетном зале, я сразу же согласился, понятия не имея, что это за работа. За свою жизнь я успел побывать всего на одном банкете – по поводу выпускного вечера, да и тот проходил в помещении Ассоциации молодых христианок.
Я испытал настоящее потрясение, увидев огромный бальный зал. У меня чуть не случился сердечный приступ. Он вмещал 3000 человек! Но фермерская рабочая этика и солдатская дисциплина помогли мне справиться с собой и войти в доверие к одному из банкетных «капитанов», который взял «новобранца» под свое крыло. Он научил меня не только правильно складывать салфетки, расправлять скатерти и наливать вино в нужные бокалы, но и показал, как важно обучать и развивать своих подчиненных – то есть открыл мне важнейший принцип лидерства, о котором мы поговорим в шестой главе. Благодаря этому человеку я понял, как важно всегда выглядеть профессионалом и вести себя как профессионал, несмотря на то что порой я так уставал, что готов был заснуть стоя.
Гости отеля и мои товарищи по работе приезжали со всех концов света. Работа в Hilton приучила меня к многообразию задолго до того, как социологи поняли важность подготовки в этой области. Я научился тому, как следует относиться к людям. Я обслуживал президентов, сенаторов, официальных лиц из других стран, звезд шоу-бизнеса, людей богатых и знаменитых. Некоторые из них относились к «мелочи» вроде меня весьма и весьма презрительно. Другие уважали достоинство прислуги, и я видел, что это настоящие лидеры, пользующиеся всеобщим уважением.
Прошло много лет. Я совершил много ошибок, прежде чем осознал всю значимость этих уроков. Но воспоминания о жизни на низших ступенях карьерной лестницы оказались невероятно важны, когда я начал задумываться о том, что такое истинное лидерство.
Проработав пару лет официантом, я решил, что мне нужны новая работа и опыт, который позволит построить более стабильную карьеру. Узнав о том, что в офисе службы питания открылась вакансия, я подал заявление. Зарплата составляла всего 80 долларов в неделю, то есть была намного меньше, чем я получал до этого. Но я хотел учиться и повышать свою квалификацию, поэтому мне пришлось по вечерам подрабатывать во французском ресторане, чтобы оплачивать жилье. Мне мало платили, меня не ценили, я очень много работал, но в результате и очень многое узнал о значимости личной организованности. Спустя годы я стал преподавать курс управления временем. Все знают, что я постоянно пользуюсь ежедневниками и планировщиками времени, а органайзер Day-Timer до сих пор остается моим лучшим другом.
Я проработал в офисе всего восемь месяцев, как в компании появилось объявление о наборе на курсы менеджмента. Меня приняли. Неделю я учился у Джима Макгонигла (в дальнейшем он стал крестным отцом моего сына и моим близким другом на долгие годы), а потом занял должность помощника менеджера службы питания. Официально я считался руководителем, хотя количество моих подчиненных равнялось нулю.
Своим лучшим решением на этой работе я считаю перенос своего кабинета поближе к кабинету шеф-повара. Его звали Питер Клейзер, и он был прекрасным учителем. Питер ко всем относился с уважением. Однажды, когда в отеле планировался банкет на 3000 персон, я заказал дыни креншоу вместо белых мускатных. Вместо того чтобы сделать мне выговор или вообще уволить, Питер сказал: «Ли, ты можешь сделать глупость однажды или остаться дураком на всю жизнь. Когда чего-то не знаешь, спрашивай. И тогда ты сделаешь глупость лишь раз».