В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
Шрифт:
Рада, что некоторые всем довольны.
Сотрудники хотят:
• иногда не хотят ничего.
«Все было нормально, но не структурировано. Началось с получения пропуска и прочего, потом Лика и Лара показали офис»…
Этот ответ меня заинтересовал, поскольку был дан человеком из отдела IT, который не проходил вводного обучения (у нас просто нет программы для сотрудников бэк-офиса). Однако такая программа нам нужна! Этому сотруднику было бы весьма полезно пройти вводное обучение по программе, разработанной для фронт-офиса. В дальнейшем он гораздо эффективнее мог бы взаимодействовать со всеми нашим сотрудникам, большая часть которых
Сотрудники хотят:
• структурированного вводного курса обучения при поступлении на работу в компанию.
Глава 16
Как Вы оцениваете наши методы подбора на основании собственного опыта трудоустройства в нашу компанию? Оправдались ли Ваши ожидания после прихода в нашу команду? Что следовало бы нам улучшить в процедуре приема на работу? Что, по Вашему мнению, можно усовершенствовать в программе вводного обучения? (Вопросы задаются сотрудникам, проработавшим в компании менее года)
К сожалению, в рамках сокращения штата в период экономического кризиса мы были вынуждены уволить большую часть недавно принятых на работу сотрудников. Тем не менее, я надеялась, что оставшиеся сотрудники дадут интересные ответы на этот вопрос.
«Очень расстроилась, когда ушла Вера, она была такая позитивная, от нее исходила такая энергия»…
Вера, наш директор по маркетингу, была из числа недавно присоединившихся к команде сотрудников. Когда я проводила с Верой интервью и принимала ее на работу, она мне понравилась. Однако со временем она стала от меня отдаляться, вступая в коалицию с другими руководителями. Я всегда испытывала к маркетингу большой интерес, но, даже несмотря на это, необходимость в нем вызывает у меня сомнения, когда вижу, что он не приносит реальных, стабильных результатов. А я, как правило, результатов не вижу. Вера сослужила себе плохую службу, отдалившись от меня до такой степени, что я потеряла с ней какую-либо связь. Поэтому, когда пришло время очередного сокращения штата, я без сожаления с ней рассталась. Тем более что в тот момент мы должны были сосредоточить все наши усилия на продажах и на закрытие позиций, а маркетинг не оказывал непосредственного влияния на формирование прибыли компании.
Основной урок, который можно из этого извлечь: сотрудники не должны отдаляться от тех, с кем им необходимо поддерживать контакт, в особенности, если речь идет о президенте компании.
Вера была высоко оплачиваемым сотрудником, и мы выплатили ей выходное пособие в размере нескольких месячных окладов, что было для нас непросто, так как в то время мы были вынуждены на всем экономить. Поэтому я рассердилась, узнав, что, увольняясь, она уже подыскала себе новую работу. Она с легкостью положила себе в карман сумму, которую тогда мы едва могли себе позволить, но все же выплатили. Мы-то полагали, что эти деньги помогут ей продержаться, пока она подыщет новое место работы. Нисколько не жалею, что мы с ней расстались.
Сочувствую автору строк, который расстроен ее уходом и которому не хватает ее позитивной энергии. Но бизнес есть бизнес, так мы выживали во время кризиса, приспосабливаясь к новым условиям и двигаясь вперед.
Сотрудники хотят:
• чтобы сотрудники, излучающие положительную энергию, оставались в компании.
«Прием на работу осуществлялся стандартно и профессионально, ничего бы не стал менять»… «Откликнулся на объявление в газете Moscow Times, потом позвонила Лика, на втором собеседовании познакомился с Дианой и Оззи, потом еще с кучей людей – все вели себя очень профессионально, потом экскурсия по офису»… «Меня нашла Дарья, я послала резюме в Staffwell (до этого работала в банке и в небольшой рекрутинговой компании на неполную ставку), все было хорошо, Дарья произвела прекрасное впечатление»… «Оззи, Адам, Диана, Валентина – все было очень профессионально, процесс состоял из нескольких этапов»… «Headhunter.ru; отличное собеседование с Ликой, потом она сразу пригласила Романа (ждать не пришлось), потом Роман прислал тестовые задания. Прошел тестирование и получил предложение. Последнее собеседование провела Оззи. До этого проходил собеседования в разных компаниях, наша – лучше всех (приятный офис, угощали чаем и кофе, профессионально выстроенные интервью)»… «Реальность превзошла ожидания, когда получила предложение от Тери и побеседовала с Верой, оценила высокий уровень менеджмента. Предложения долго ждать не пришлось, сразу получила необходимую информацию – все было великолепно!»… «Меня принимала на работу Дарья – удивительно доброжелательный человек, излучающий положительную энергию, она предоставила исчерпывающую информацию о Staffwell. Дарья и Лика были такими позитивными – мне сразу захотелось здесь работать. После встречи с Оззи я укрепилась в своем желании – впервые получила опыт прохождения доброжелательных интервью»…
Я верю, что мы – прекрасные рекрутеры, что у нас великолепная команда и что мы отличная компания. Мне было очень приятно, что в своих ответах мои собеседники упоминали конкретных людей. Было приятно узнать, что сотрудники, которые проводили интервью с кандидатами на должности в нашей компании, были доброжелательны, позитивны и гостеприимны.
Мы довольно часто слышим от кандидатов, как с ними грубо обходились во время собеседований в других компаниях. Это может негативно сказаться на репутации компании на рынке, поскольку люди склонны делиться своими впечатлениями, а слухи распространяются быстро. Это область, которую любая компания должна держать под контролем и совершенствовать.
Сотрудники хотят:
• чтобы интервьюирование принимаемых в компанию сотрудников было профессиональным, дружелюбным, доброжелательным, вежливым и структурированным.
Глава 17
Как можно помочь Вам узнать больше о деятельности других отделов и наладить рабочие отношения с ними, чтобы повысить эффективность компании?
Я считала, что это хороший вопрос, который мог бы дать массу полезной информации и идей от членов команды относительно того, как можно улучшить нашу производительность.
«Организовывать собрания раз в две недели или каждый месяц, или когда в компании появляются новые услуги или другие изменения»… «Хорошо бы проводить собрания для старших консультантов – сообщать, как идут дела в компании; такие совещания проводятся для директоров по развитию бизнеса»…
Даже если у вас небольшая компания или подразделение внутри компании, вы с коллегами постоянно видитесь и общаетесь, все равно необходимо проводить собрания, на которых сообщать о текущих делах в компании, проектах и планах на будущее.
Что касается собраний или достигнутых высоких результатов, действительно, мы всегда уделяли больше внимания команде директоров, а не команде консультантов. Мы непременно должны изменить такое положение вещей и уделять столько же внимания консультантам. Я отметила для себя, что необходимо исправить ситуацию: организовывать регулярные собрания для сотрудников и рассказывать о состоянии дел в компании.
Сотрудники хотят:
• регулярных собраний, на которых сообщают новости компании, о состоянии дел и планах на будущее;
• справедливого отношения, когда речь идет о собраниях; чтобы для них организовывались такие же собрания, на которых сообщают о состоянии дел в компании, как для других.
«Все отлично (x 7)»… «С большинством отделов работа налажена, но можно улучшить. Легко общаться по телефону и по электронной почте»…
Многие ответили, что в данное время их все устраивает, и я рада, что сотрудники довольны.
Сотрудники хотят: