В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
Шрифт:
Многие наши консультанты мечтают о работе с ключевыми клиентами (KAM), хотят участвовать в привлечении новых клиентов и частично выполнять функции директоров по развитию бизнеса. Я это одобряю и считаю полезным для компании. Я отметила для себя, что нужно пересмотреть нашу организационную структуру, создать новые позиции, а также подготовить программу обучения для консультантов, которые хотели бы взять на себя функции директоров и развивать свою карьеру в этом направлении.
Сотрудники хотят:
• чтобы цели и KPI соответствовали текущим тенденциям рынка;
• больше
• справедливой оплаты труда;
• чтобы руководители доходчиво и профессионально объясняли цели и задачи, которые перед ними ставятся, на всех собраниях по обсуждению итогов;
• расширить круг своих должностных обязанностей, иметь возможность развивать свои способности и сделать больший вклад в успех компании;
• иметь возможность взаимодействовать непосредственно с клиентами компании;
• быть занятыми и полезными в ходе рабочего процесса;
• регулярные тренинги, чтобы повышать свои знания и навыки – как с целью личностного роста, так и для пользы компании;
• научиться технологиям продаж, чтобы помогать компании привлекать новых клиентов;
• дополнительные задания, если они недостаточно загружены.
«У меня раньше никогда не было минусов, а сейчас с плановыми показателями тяжело»… «Иногда Федору кажется, что к нему относятся, как к ребенку, к его дельным советам не прислушиваются, например, уволить Льва и использовать аутсорсинг»…
Сотрудникам фронт-офиса выплачивается достойная заработная плата, рассчитанная на основании их результатов за прошлые годы. Базовый оклад минусуется при схеме расчета квартальных и полугодовых бонусов и премии. На момент разговора, когда задавался вопрос, было очевидно, что в текущем году (а, может быть, и в следующие несколько лет) многие не смогут покрыть свой базовый оклад. Для меня это было допустимо, поскольку уже запланировала профинансировать зарплату сотрудников, реинвестируя в компанию в течение трех лет, если потребуется. Соответственно, от сотрудников требовалось качественно выполнять свою работу и сохранять оптимизм. Сотрудники знали о моих планах, но, очевидно, не до конца в них верили.
Решение о дополнительных инвестициях в компанию я приняла по нескольким причинам. Первая – чтобы сохранить рабочие места для лучших сотрудников и дать им возможность прокормить свои семьи. Вторая причина – чтобы укрепить свое положение на рынке во время рецессии. Третьей причиной стало желание выйти из рецессии сильными и способными к быстрому росту. Мне стало ясно, что цели и KPI нужно привести в соответствие с рыночными условиями, что снизит стресс и тревожность у членов команды. Это будет справедливо и поможет команде.
Федор – наш специалист по IT и системный администратор. У нас недавно. Он очень молод, и, возможно, наши руководители не отнеслись серьезно к некоторым его рекомендациям. Наш прежний директор по IT, более зрелый и опытный, уходя из компании, настоятельно рекомендовал назначить на его место работавшего у нас программиста Льва. Федор
Вскоре обнаружилось, что Лев не только был не способен исполнять обязанности IT-директора, но и не справлялся со своими обязанностями программиста. Нам пришлось его уволить. Теперь мы стали более внимательно относиться к мнению Федора.
При переходе на другую работу важно оставить о себе хорошее впечатление, тем более что люди меняют работу довольно часто. Если человек уходит, не получив безукоризненной характеристики от высшего руководства компании, это может стоить ему карьеры и потери работы, которую он заинтересован получить.
Сотрудники хотят:
• чтобы KPI и бизнес-цели отражали существующие на рынке условия;
• чтобы их слушали и принимали во внимание их предложения и мнения.
Глава 25
Можете привести примеры нелепых, на ваш взгляд, установок, правил или инструкций?
Для меня это очень важный вопрос, поскольку, если члены команды считают что-то нелепым, я должна об этом знать и подумать над тем, что следует изменить.
«Политика пустого рабочего стола, инициированная Адамом – в бухгалтерии нельзя работать без документов!»… «Политика пустого рабочего места Адама была неосуществима в финансовом отделе. Адам перегибал палку, и сотрудники противились этому. В итоге сотрудники были услышаны, и сейчас все нормально»… «Поддерживаю политику пустого рабочего стола, но сама не отличаюсь опрятностью»…
Политика пустого рабочего стола была инициирована нашим бывшим генеральным директором. Он был очень аккуратен во всем – типичные качества сильного профессионала-руководителя. Я его в этом поддерживала, поскольку разделяла его взгляд: рабочие столы сотрудников должны быть опрятными не только потому, что это красиво, но и потому, что у нас в офисе бывает много посетителей, а это заставляет быть более организованными, внимательными и ответственными.
Что касается бухгалтерии, это совсем другая история. Это Россия, и бухгалтерии приходится иметь дело с огромным количеством документов. Хотя их работа полностью автоматизирована, они постоянно работают сверхурочно. Если бы наши бухгалтеры допускали много ошибок, я бы согласилась, что политика пустого рабочего стола могла бы помочь улучшить их работу. Однако работают они прекрасно, чрезвычайно усидчиво и почти никогда не допускают ошибок.
Если бы я тогда знала, что наш бывший гендиректор с таким напором заставлял их соблюдать политику пустого рабочего стола, создавая столько стресса, я бы вмешалась и попросила его оставить их в покое. Хотя я была и остаюсь сторонницей политики пустого стола.
Сотрудники хотят:
• не соблюдать политику пустого стола, если они работают в бухгалтерии;
• чтобы их настойчиво не заставляли соблюдать правила, с которыми они не согласны и которым сложно следовать в работе.