В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
Логистика. Бывший командующий основной группировкой Вооруженных сил США во время войны в Персидском заливе Норман Шварцкопф заявил в своем телеинтервью: «Кабинетные генералы рассуждают о стратегии. Боевые генералы говорят о логистике» {2} . Понятия «логистика» и «цепочка поставок» во многом перекрываются, однако логистика, скажем так, – это способ функционирования цепи поставок. Где находятся грузовики? Достаточно ли горючего для перевозок? Сколько оно стоит? Работаем ли мы достаточно быстро? Все великие компании жестко контролируют свою логистику.
2
Слова якобы произнес
Эффективность капиталовложений. Данный показатель жизненно важен для успеха предприятия. Используете ли вы свой капитал наилучшим образом? Допустим, вы представляете компанию Southwest Airlines. Как вы собираетесь хеджировать закупки горючего? Одно это решение способно гарантировать или подорвать прибыльность компании на следующие пять лет. Или представьте, что вы возглавляете быстро растущий стартап, не вышедший еще на уровень безубыточности. Сможете ли вы привлечь необходимый капитал, выпустив акции? А договориться с банком об увеличении объемов кредитования (если допустить, что это возможно)? Или выберете путь высокодоходных облигаций? Великие компании думают о структуре своего капитала. Налоговые стратегии также попадают в категорию эффективности капиталовложений.
Мы остановимся на материальных конкурентных преимуществах бизнеса в следующей главе. Сейчас же наступило время обсудить главную тему этой книги – конкурентное превосходство, базирующееся на нематериальных факторах.
Нематериальное конкурентное превосходство – проявление ваших истинных ценностей
Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных активах, – самая загадочная сторона бизнеса. Слишком многие компании пренебрегают им и недофинансируют его. На то есть несколько причин. Во-первых, нематериальное конкурентное превосходство трудно измерить в количественных показателях. Во-вторых, раз его трудно оценить, значит, соответственно трудно привязать к показателю доходности инвестиций – ROI [9] . В третьих, большинству СЕО и председателей советов директоров некомфортно разговаривать на языке «нематериальных конкурентных преимуществ».
9
ROI (от англ. return on investment) – финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса с учетом суммы сделанных в этот бизнес инвестиций.
Конкурентное превосходство, опирающееся на нематериальные факторы, описанные в этой книге, представлено на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Факторы нематериального конкурентного превосходства
Основной материал этой книги (за исключением главы 2) посвящен различным аспектам нематериального конкурентного превосходства и связанным с ними долговременным достижениям бизнеса. Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных факторах, включает пять базовых составляющих (наряду с еще некоторыми деталями, о которых речь пойдет позже):
• доверие,
• интеллект,
• команды,
• вкус,
• истории.
Доверие
Доверие – это основополагающее нематериальное конкурентное преимущество. Оно определяется ответами на два ключевых вопроса. Во-первых, доверяет ли вам внешний рынок – потребители и акционеры? Во-вторых, доверяет ли вам внутренний рынок – ваши сотрудники и поставщики? Позвольте
Внутри организации доверие начинается с корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Существуют причины, объясняющие, почему компании, регулярно попадающие в списки «лучших мест работы», публикуемые бизнес-журналами, действительно показывают лучшие результаты, чем их конкуренты. Компании, формирующие культуру доверия, имеют преимущество в найме персонала. У них также появляются преимущества в удержании хороших сотрудников и в производительности труда. Вне компании доверие означает, что ваши продукты или услуги достаточно неповторимы и качественны, чтобы противостоять периодическим нападкам прессы. Когда дела идут плохо, потребители и акционеры продолжают верить в то, что вы действуете правильно. Доверие порождает лояльность.
С точки зрения финансовых коэффициентов доверие может показаться весьма расплывчатым понятием. Однако результаты исследований и наблюдения за поведением рынков показывают, что глубокое доверие способно принести вполне реальные и количественно измеримые доходы. Доверие лежит в основе эффективности партнерских взаимоотношений. Оно повышает результативность рабочих групп и деятельности компании в целом. Но самое главное, доверие питает инновационные процессы, стимулируя склонность к обучению и экспериментированию. В главе 3 мы рассмотрим способы создания деловой среды, способствующей становлению доверия такого типа, в том числе секреты постановки амбициозных целей и формирования надежной и доверительной организационной культуры.
Интеллект
В большинстве технических областей (от медицины до разработки программного обеспечения) формальное образование быстро устаревает. Но как не отстать от требований времени? Как заставить команды и целые компании обучаться и приобретать новые компетенции? Что такое организационный интеллект – скорость обработки информации, быстродействие, память, распознавание образов? В главе 4 мы поговорим о том, за счет чего клиника Мэйо, женская баскетбольная команда Стэнфордского университета и многие другие организации ухитряются постоянно оставаться на верхних строчках рейтингов, неустанно наращивая свое преимущество за счет умных, находчивых и упорных людей.
Но что значит быть умным в мире бизнеса? Распространение знаний и стимулирование обучения жизненно важны для успеха, однако есть и другое измерение интеллекта – то, что связано с несколькими старомодными концепциями вроде твердости характера, настойчивости и упорного труда. Эти качества очень важны для ускорения обучения и развития способности быстро адаптироваться к разрушительным тенденциям.
В главе 4 мы попытаемся углубить понимание понятия «интеллект» в контексте современного сложного мира, проанализируем некоторые традиционные навыки, например установление взаимовыгодных связей, умение учиться на ошибках и нестандартно мыслить. Эти качества помогут вам одержать верх над конкурентами.
Команды
Как FedEx Фреда Смита ухитряется управлять разбросанным по миру 300-тысячным коллективом сотрудников, обеспечивающим перевозку более 2,5 миллиардов грузов в год? Как такая сложная с точки зрения логистики компания балансирует между централизованным управлением и автономной деятельностью местных подразделений? Или почему в совершенно другой отрасли немецкий гигант по разработке программного обеспечения SAP вдруг взрывает свою модель управления, расформировав отдел исследований и разработок с 20 тысячами сотрудников и заменив его мелкими мобильными группами программистов?