В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Карлгаард Рич

Поэтому мотивировать сотрудников лидеры должны, обращаясь к их эмоциям. А ключ к человеческим сердцам – истории. «К сожалению, руководители часто перепоручают сочинение и рассказывание историй отделам маркетинга или связей с общественностью, – замечает Маргит Веннмахерс. – Но это как раз то, что основатель и лидер компании обязан делать сам. Вы не можете отдать на аутсорсинг сюжет истории своей компании. …В принципе, история – это и есть компания, а компания – это и есть история, их невозможно отделить друг от друга». Чтобы подытожить все сказанное, Маргит заявляет, что основательная история представляет собой «квинтэссенцию того, чем занимается компания».

Таким образом, в XXI веке умение составлять истории может стать ключевой

компетенцией лидера. Знание того, что именно следует рассказать, наряду с умением правильно преподнести содержание способно вызвать у сотрудников самую широкую гамму реакций – от осознания до активного действия. Это эффективный инструмент для популяризации среди персонала стратегии компании с целью добиться понимания ее сути, убежденности в осуществимости и мотивации к выполнению. Истории придают месту работы некую надежность, формируют точку опоры, чтобы пережить тяжелые времена.

Наконец, СЕО несут ответственность за навигацию сквозь штормы рецессий и ожесточенной конкуренции. При таких обстоятельствах истории служат надежным компасом, указывающим путь, когда стрелки на остальных приборах, показывающих состояние компании, беспорядочно мечутся из стороны в сторону. И раз уж мы вспомнили о турбулентности, давайте вернемся к истории Cirrus Aircraft и ее придирчивых клиентов.

Почему Cirrus первой создала парашют для самолета

В прекрасный апрельский вечер 1985 года 27-летний парень из Висконсина по имени Алан Клапмейер выполнял тренировочный полет с отработкой навыков слепого пилотирования неподалеку от аэропорта Сок-Прери. Хитрость полета по приборам в том, что требуются одновременно и технические навыки, и хорошие нервы, поскольку в условиях темноты или облачности летчик ничего не видит за иллюминаторами.

Когда в 1999 году в авиакатастрофе погиб Джон Кеннеди-младший, одной из возможных причин называли потерю видимости. Кеннеди, его жена и сестра жены вылетели из маленького аэропорта Эссекса в Нью-Джерси ранним вечером. Быстро темнело, а Кеннеди вел самолет по курсу, пролегавшему над побережьем Коннектикута в направлении острова Мартас-Винъярд. Но в наступивших сумерках и дымке над Атлантикой Кеннеди потерял визуальные ориентиры и, по всей видимости, оказался дезориентирован в пространстве. Он не проходил подготовку по слепому пилотированию и не обладал необходимой квалификацией. Кеннеди потерял управление и погиб вместе со своими пассажирами.

Молодой Клапмейер под наблюдением инструктора практиковался в слепом пилотировании с полной имитацией условий отсутствия видимости. У него на голове красовалась маска с прорезями для глаз, через которые он мог видеть только приборную панель и ничего более, – это и есть соблюдение чистоты эксперимента.

Маска не позволяла Клапмейеру взглянуть в иллюминатор, и его инструктор (у которого такая возможность была) тоже туда не смотрел: он наблюдал за стажером, выполнявшим правый разворот с набором высоты. Никто из них не заметил шедший встречным курсом самолет, пилот которого смотрел прямо на садившееся солнце, поэтому не видел самолета Клапмейера до самого последнего момента.

В результате столкновения в воздухе у Cessna 182 Клапмейера была оторвана часть левого крыла около метра длиной. Самолет с трудом держался в воздухе, но Клапмейер и его инструктор ухитрились благополучно приземлиться.

Пилоту второго самолета повезло куда меньше. Его самолет утратил управление и начал падение с высоты около полукилометра в районе Висконсина. Пилот погиб.

За год до этого инцидента Алан Клапмейер и его младший брат Дейл, с детства страстно увлеченные авиацией, создали компанию по сборке самолетов по технологии «сделай сам» и развернули производство в амбаре, принадлежавшем их родителям и находившемся неподалеку от городка Барабу в Висконсине. После инцидента Алан Клапмейер решил, что маленькие самолеты необходимо снабдить какими-нибудь средствами безопасности. Эта идея приобрела оригинальную форму. Почему нельзя сделать парашют для всего каркаса самолета? Замечательно, не так ли? Но в мире авиации любую новую идею гораздо легче сформулировать, чем реализовать.

В авиации все происходит довольно медленно. Это капиталоемкая отрасль, которая подчиняется непоколебимым аэродинамическим законам, а не закону Мура [49] , управляющему компьютерами, телефонами и интернетом. Авиация – очень жестко регулируемая отрасль экономики; в частности, в США этим занимается Федеральное управление гражданской авиации (ФАГА). Но к 1999 году, через 14 лет после описанной авиакатастрофы, Алан и его брат Дейл, успешно выдержавшие жесткую критику за высокие издержки, сумели получить все необходимые разрешения и сертификаты. Они добились самого существенного прогресса в малом самолетостроении начиная с 1940-х годов. Новый малый самолет получил название Cirrus SR20 – одномоторный, четырехместный, изготовленный из композитных материалов, снабженный корпусным парашютом.

49

Эмпирическое наблюдение, изначально сделанное Гордоном Муром, согласно которому (в современной формулировке) количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца.

Компания Cirrus встала на крыло и отправилась в полет. В 2000 году предприятие Клапмейера объявило о разработке модели самолета SR22 с более мощным двигателем, способного лететь со скоростью 360 километров в час в течение четырех часов после полной заправки баков. Модель оказалась настолько успешной, что за два года заказы на нее превысили объем производства. В 2003 году Cirrus выпустила первый сертифицированный ФАГА малый самолет, в котором традиционная приборная панель была заменена двумя плоскоэкранными мониторами, до тех пор применявшимися только на больших пассажирских лайнерах. Помимо прочих инновационных функций на этих мониторах размещалась большая движущаяся карта, на которой показывались местоположение самолета, его скорость и высота полета. В скором времени эти мониторы были подключены в автоматическом режиме к спутниковой службе погоды, в результате пилот видел зоны плохих погодных условий по всему маршруту и мог обойти их.

Парашют, приборные мониторы, дающие уверенность пилоту, и информация о погоде в режиме реального времени в совокупности составили отличный пакет мер безопасности. Располагая этими устройствами, Cirrus стал воплощением мечты Алана Клапмейера сделать малый самолет таким же безопасным, как автомобиль. Алан был совершенно прав, уделяя такое внимание безопасности, и не только из-за инцидента, участником которого стал сам. Отраслевая статистика авиакатастроф удручала. В расчете на километр полета вероятность катастрофы с гибелью всех находящихся на борту для малых самолетов была примерно в 10 раз выше, чем для автомобилей. Безопасность малых самолетов и мотоциклов почти сравнялась, притом что безопасность последних оставляла желать лучшего.

Со своим набором характеристик безопасности Cirrus успешно заполнил рыночную нишу. Однако случилась одна любопытная вещь: с 1999 по 2005 годы число несчастных случаев и статистика смертности от авиакатастроф с участием Cirrus оставались примерно такими же, как и у других малых самолетов. Более того, статистика катастроф Cirrus была даже несколько хуже, чем в среднем по отрасли малого самолетостроения. Пилоты и пассажиры продолжали гибнуть. Они врезались в склоны гор. Они теряли управление в облаках. Они тщетно пытались посадить самолет при неполадках мотора на неподходящей для этого местности. И, как ни странно, Cirrus, созданная специально для повышения безопасности полетов, ничего не предпринимала, чтобы исправить положение. У компании обнаружились другие проблемы.