В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
«Много раз я присутствовал на собраниях людей, которые, считаясь по меркам традиционной культуры высокообразованными интеллектуалами, с видимым удовольствием выражали скептицизм по поводу грамотности ученых, – начал свою речь Сноу. – Знаете, раз или два я пытался попросить этих интеллектуалов описать суть второго закона термодинамики. Мои попытки были встречены весьма прохладно, а в ответ, как нетрудно догадаться, я выслушивал всякие отговорки. А ведь это совсем несложный вопрос, эквивалентом которому в области литературы могло быть что-то вроде „Читали ли вы Шекспира?“.
Сейчас я готов поверить даже в то, что будь мой вопрос еще проще (например, что такое масса или ускорение, что в литературе примерно соответствует вопросу,
57
Сноу Ч. Две культуры. М.: Прогресс, 1973.
Сноу поиздевался и над своими друзьями из мира литературы, которые считали людей науки «слегка образованными». Этот аргумент Сноу просто поменял на противоположный, заявив, что как раз толпа гуманитариев не имеет ни малейшего представления о силах, движущих миром.
Таким образом, наблюдаемый разлад между директорами по информационным технологиям и по маркетингу, характерный для большинства компаний, выявил по меньшей мере три разрыва в рушащейся корпоративной культуре: первый – борьба за бюджет, второй – битва между полами, и третий – вечное взаимное презрение технарей и гуманитариев.
В чем бы ни крылась изначальная причина, главный вывод состоит в том, что компании, столкнувшиеся с проблемой вражды подразделений, не считали нужным инвестировать в нематериальные факторы конкурентного превосходства. Иными словами, у вас почти нет шансов увидеть открытое противоборство руководителей отделов информационных технологий и маркетинга в таких корпорациях, как FedEx, Specialized, Northwestern Mutual, клиника Mэйo или любая упомянутая в моей книге компания, создавшая нематериальные конкурентные преимущества.
Однако не стоит ожидать, что сильная культура, опирающаяся на нематериальное конкурентное превосходство, положит конец противоречиям по поводу бюджета. Вряд ли она остановит и вечную борьбу между полами. Она не сможет полностью устранить взаимное презрение «двух культур» Чарльза Сноу. Однако устойчивое нематериальное конкурентное превосходство расставит приоритеты. Оно даст вам общий язык, на котором можно обсуждать все эти различия, предоставит ценности, которые объединят людей, и не позволит конфликтам, вызванным эгоистическими причинами, нанести ущерб эффективности всей компании.
Представим, как должны складываться отношения между директорами подразделений информационных технологий и маркетинга в компании, обладающей нематериальным превосходством.
Доверие. При здоровых отношениях между директорами доверие проявит себя сотней разных способов (приведу в качестве примера компанию NetApp). Директор ИТ-подразделения будет верить в то, что заявки маркетологов на выделение дополнительных средств на новые технологии не являются попыткой захватить больше влияния, а продиктованы требованиями времени. Доля маркетинговых мероприятий, проводящихся через виртуальные каналы (интернет и социальные медиа, смартфоны и планшеты), растет сумасшедшими темпами. В частности, социальные сети всегда подбрасывают рыночные возможности, весьма непродолжительные по своей природе. Их нужно ловить или они будут утрачены, и директора по информационным технологиям должны это осознать. Одновременно руководители по маркетингу должны признать, что слишком многое из того, что Джулия Перриш из компании NetApp называет «тенью информационных технологий», прорастает, подобно диким семенам, и в их сфере деятельности. Все это создает множество
Интеллект. Чтобы опережать события, Перриш и Стоддард регулярно встречаются и обсуждают новые веяния в прогнозной аналитике и анализе эмоциональной окраски высказываний, а также другую ценную информацию. Такое взаимодействие требует конструктивных отношений между отделами информационных технологий и маркетинга. Чтобы интеллектуально не отставать, Перриш любит напоминать всем: «Какие вопросы мы должны задавать? Если не ставить перед программистами правильные задачи, то через некоторое время мы нагромоздим в маркетинге множество не согласующихся между собой технических решений». Стоддард добавляет, что правильное руководство облегчает быстрое обучение: «В нашей компании создан комитет по развитию структуры организации, куда входят руководители всех основных подразделений: маркетинга, продаж, финансов, управления персоналом, производства и так далее. Вместе мы придумываем стратегический план развития для всей компании».
Команды. Создав конструктивные отношения, команды отделов информационных технологий и маркетинга регулярно отправляются «в командировки» друг к другу. «Командированные» маркетологи учатся у своих партнеров методам обработки данных и бизнес-аналитике; айтишники же знакомятся с основными маркетинговыми программами и показателями. В NetApp обе стороны придерживаются политики открытости и честности в вопросе структуры своих затрат. Директор по маркетингу Перриш заложила прочный фундамент сотрудничества с ИТ-специалистами Стоддард, признав, что ее отдел занимается одновременно слишком многими проектами. «Я сама проголосовала за проведение аудита отделом ИТ», – говорит Перриш. С этого момента Стоддард знала, что Перриш не пытается строить собственную империю.
Вкус. В компании, создавшей мощные нематериальные преимущества, директор по маркетингу обучает директора по информационным технологиям тому, как разрабатываются маркетинговые платформы и формулируется точное послание бренда для целевой аудитории. Айтишник, в свою очередь, показывает, когда чрезмерная сложность программы вредит ее эффективному развертыванию, и предлагает варианты упрощения. Разумеется, иногда между ними возникают разногласия. Не пытайтесь скрывать их! Напротив, выносите их на всеобщее обсуждение. Вспомните, что глава Nest Labs Тони Фаделл любит сводить аналитиков и маркетологов в одной комнате, чтобы те обсудили алгоритмы, способные придать очарование продукту и сформировать лояльность потребителей компании.
Истории. У NetApp есть своя интересная история – уникальная и потому ценная, служащая в чем-то предвестником будущего. Наряду с Google, Singapore Airlines, Starbucks и еще несколькими, это одна из немногих компаний, которая регулярно возглавляет два ежегодных рейтинга – лучшего места для работы и самой инновационной компании в мире. NetApp очень гордится этим достижением, и, надо признать, обоснованно. Но помимо повода для гордости, реальная ценность обоих рейтингов состоит в том, что они создают последовательную историю для сотрудников, поставщиков и клиентов. По каким бы вопросам ни спорили друг с другом Синтия Стоддард и Джулия Перриш, они всегда могут взять тайм-аут, отступить на шаг и спросить себя: «А как поступила бы в этом случае самая инновационная в мире компания?», «А как действовала бы компания – лучший работодатель?» Таким образом, история NetApp – ее вера в себя – обусловливает правильное поведение и правильные решения (по крайней мере, в большинстве случаев) на каждом этапе развития. Это просто прекрасно!