Великие, а не большие
Шрифт:
Норм Бродски заметил результаты почти сразу. В телефонных беседах клиенты спрашивали его, не нанял ли он новых операторов. Количество похвал по поводу сервиса взлетело. За полгода после начала программы CitiStorage получила больше хвалебных отзывов, звонков и писем, чем за предыдущие 14 лет. Один эпизод особенно ярко продемонстрировал, какое влияние способны оказать на клиентов сотрудники – даже те, кто не участвует непосредственно в обслуживании.
Это случилось однажды днем, когда президент компании, Луис Вайнер, возвратился в офис исполнительного руководства с потенциальным клиентом, которому только что показал склады. В конце экскурсии гость должен был встретиться с Бродски. Когда они сидели в его кабинете, Бродски спросил гостя, рассматривает ли он других поставщиков.
– Да, двоих, – ответил тот и назвал главных конкурентов CitiStorage.
– Вы
– Да, увидел, – сказал потенциальный клиент. – Все ваши сотрудники улыбались и здоровались. Я ничего подобного еще не видел. Наверное, они действительно счастливы.
– Надеюсь, что так оно и есть, – сказал Бродски. – Спасибо, что вы это заметили.
– И вот поэтому я решил отдать заказ вам! – заявил потенциальный клиент.
Бродски был ошеломлен: сделки никогда не заключались сразу. После экскурсии потенциальные клиенты предпочитали поразмыслить над решением, поговорить с другими и дать ответ через пару дней. Но Бродски не выказал удивления. «Прекрасно! – ответил он. – Думаю, вы сделали правильный выбор».
Они поболтали, пока будущему клиенту не пришло время уходить; потом Бродски пошел к жене со словами: «Ты не поверишь, что сейчас произошло!» и рассказал ей эту историю. А она тут же поделилась радостной новостью с сотрудниками по системе громкой связи.
Тесные отношения с клиентами занимают особое место и в магии производителей, описанных в этой книге, но их задача не такая, как у компаний в сфере розницы и обслуживания, и в некоторых смыслах сложнее. Она требует, чтобы вся работа компании была направлена на приспособление продуктов к индивидуальным потребностям клиентов. В некоторых кругах это называется применением «ценностной дисциплины».
Понятие ценностных дисциплин было популяризировано консультантами Майклом Трейси и Фредом Уайерсемой в бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний» [20] – расширенной версии статьи, которую они ранее опубликовали в Harvard Business Review. Они утверждали, что для настоящего успеха компания должна сосредоточиться на предоставлении клиентам одного из трех типов ценности: самая выгодная цена, лучший продукт или лучшее комплексное решение. Каждый вид ценности требовал особого типа организации, культуры и мышления, поэтому попытки преуспеть в более чем одном из них привели бы к большим проблемам. Например, чтобы предлагать самую выгодную цену, нужно сделать упор на «операционной эффективности» – очень хорошо делать что-то одно, тем самым добиваясь, чтобы ваши затраты были как можно меньше. Чтобы предлагать лучшие продукты, нужно уделять основное внимание другому: новаторству, а не эффективности, а значит, постоянно опережать клиентов на несколько шагов, придумывать продукт, который им понадобится прежде, чем они это сами поймут, и ориентироваться на возможности технологий больше, чем на текущие требования рынка. Если же вы хотите предоставлять лучшее комплексное решение, то берете другой курс – на тесные отношения с клиентом: разработку продуктов, приспосабливаемых под разнообразные потребности, и тесное взаимодействие с ним, чтобы дать ему желаемое. Чтобы при этом получать прибыль, нужно организовывать всю компанию вокруг тесных отношений с клиентом. Конечно, все равно нужно стремиться работать как можно эффективнее и по-новаторски, но при этом обязательно помнить: вы должны улучшать свою способность предоставлять продукты, которые помогут вам удовлетворять уникальные потребности отдельных клиентов экономически эффективным способом.
20
Трейси М., Уайерсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс, 2007.
Да, каждый небольшой гигант близок к клиентам, но производителям немного труднее создавать такую тесную связь, и им нужно подходить к делу более обдуманно – хотя бы потому, что для этого нужно переосмыслить очень многие аспекты своего бизнеса: от количества нанимаемых инженеров до организации работы в цехах. Показательный пример – ECCO, находящийся в Бойсе производитель звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маяков для автомобилей.
ECCO, первоначально называвшаяся Electronic Controls Company, зародилась в 1972 году благодаря решению федерального Управления охраны труда, по которому на определенных типах автомобилей нужно было устанавливать
Вряд ли можно назвать это идеальными обстоятельствами для создания компании. К тому же, несмотря на долгосрочный контракт с Hewlett Packard на производство деталей для дисководов, в дополнение к сигналам заднего хода для других клиентов, ECCO все еще испытывала трудности к тому времени, когда в 1984 году туда пришел Джим Томпсон. Имея финансовое образование, он искал компанию, которую мог бы купить, и посчитал ECCO «бизнесом с прекрасными перспективами и ужасными финансами», не говоря уже о нездоровой корпоративной культуре. Томпсон продал акции, которыми он владел по плану приобретения акций сотрудниками в компании общественного питания, где он раньше работал, и на вырученные средства купил 50-процентную долю в ECCO. В 1985 году он с двумя друзьями приобрел остальные акции, а в 1988 году они организовали собственный план приобретения акций сотрудниками.
Но обремененной огромным долгом компании приходилось нелегко и при новых собственниках. «Первые несколько лет я думал только о том, как получить с клиентов оплату и отгрузить продукт, – вспоминал Томпсон. – Передо мной стояла одна задача: продержаться сегодня». Причем не только в рабочее время: они с партнером, Эдом Циммером – его шурином и директором отдела продаж на вторичном рынке – приносили домой микросхемы и поручали другим родственникам паять их. Сын Томпсона, Крис, не совсем шутит, говоря, что ему не давали ужина, пока он не доделывал свою партию.
Это был напряженный период, особенно для Томпсона – напористого, энергичного предпринимателя с резкими манерами, активным стилем руководства и твердой уверенностью в том, что сотрудники должны быть собственниками акций компании. В итоге положение стало улучшаться, чему способствовали тесные личные отношения, установленные Томпсоном и Циммером с клиентами, дистрибьюторами и автомобилестроителями, которым ECCO поставляла свой продукт. «У нас обоих уже были подобные отношения с клиентами, когда мы работали в других компаниях, и мы очень их ценили, – пояснил Томпсон. – Мы считали, что такое же отношение и здесь принесет нам хорошие результаты. Но у нас не было грандиозного плана – мы не думали об этом стратегически». Ориентация на клиента в основном отражала убеждение этих собственников, подкрепленное книгами и аудиозаписями Тома Питерса, в том, что поддерживать тесные отношения с клиентами – правильно.
К началу 1990-х ECCO начала процветать. Ее доля рынка звуковых сигналов заднего хода в США, составлявшая менее 5 % в 1984 году, поднялась примерно до 33 % в 1993 году. В том году ее доходы достигли 9,5 миллиона долларов (по сравнению с 640 тысячами долларов в 1984 году), а у Томпсона произошел первый инфаркт. Это несчастье заставило его признать необходимость существенных изменений в своей жизни. Он предложил Циммеру стать президентом компании и дал ему месяц на решение. Неделю спустя Циммер выдвинул встречное предложение – стать вместо этого генеральным директором. «Тогда ты сможешь вернуться, если я наломаю дров», – пояснил он.
«Если ты наломаешь дров, то я продам компанию, – ответил Томпсон. – У тебя еще 23 дня на решение». Циммер не без волнения согласился встать у штурвала.
Смена руководства привела к изменению в стиле работы и началу преобразования ECCO из компании, удобной для клиента, в компанию, близкую клиенту. Чтобы облегчить переходный период для руководства, Циммер пригласил специалиста по вопросам поведения из Университета Айдахо в Бойсе, Роя Глена. Впоследствии тот продолжил работать с Томпсоном, Циммером и руководителями над стратегическим планированием, выступая ведущим на трехдневных выездных совещаниях, которые они устраивали раз в год. При этом Глен ознакомил их с идеями Трейси и Уайерсемы. Руководителям легко далось решение, какой из трех ценностных дисциплин им хочется добиваться, но реорганизация компании вокруг концепции тесных отношений с клиентом оказалась более сложной и долгосрочной задачей, чем они тогда считали.