Великие по собственному выбору
Шрифт:
Укоренившийся миф: группа 10x выделилась в стремительно развивающемся, нестабильном и хаотичном мире благодаря инновациям.
Опровергающее открытие: как ни удивительно, но это неверно. Разумеется, компании из группы 10x применяли инновации, и весьма активно, однако мы не нашли доказательств, что они внедряли больше инноваций, чем их менее успешные конкуренты, а в нескольких поразительных случаях наши 10x оказались даже менее склонными к инновациям. Итак, инновации сами по себе вовсе не козырь, как мы думали ранее. Гораздо более важно умение управлять инновациями, усмирять изобретательность
Укоренившийся миф: в полном опасностей мире выживает тот, кто быстрее. Беги, не то проиграешь.
Опровергающее открытие: в мире высоких скоростей нужны «быстрые реакции» и «быстрые решения», поэтому все основополагающие принципы сводятся к воплю «Скорее! Скорее! Скорее!». Что ж, неситесь сломя голову – и вы, вероятнее всего, разобьетесь по дороге. Лидеры группы 10x знали, когда надо спешить, а когда торопиться не следует.
Укоренившийся миф: радикальные внешние перемены требуют столь же радикальных перемен внутри компании.
Опровергающее открытие: компании из группы 10x менялись в ответ на внешние изменения меньше, чем их пары из контрольной группы.
Укоренившийся миф: великим компаниям из группы 10x просто больше повезло.
Опровергающее открытие: компаниям 10x удача благоволила не больше, чем их парам из контрольной группы. И в той, и в другой группе удачи хватало – и доброй удачи, и злой, – но ключевой вопрос не в том, сколько у вас удачи, а в том, как вы ею распорядитесь.
То же исследование, новый ракурс
Эта книга продолжает исследование, начатое в 1989 году вопросом, чем великие компании отличаются от хороших. Первой в этом ряду стала подготовленная совместно с Джерри Поррасом книга «Построенные навечно», затем последовали «От хорошего к великому» и «Как гибнут великие». В совокупности эти работы охватывают 75 компаний и шесть тысяч лет корпоративной эволюции {8} . Итак, хотя «Великие по собственному выбору» и представляет собой отдельное и вполне самостоятельное изыскание, его можно рассматривать и как часть большого путешествия в поисках ответа на вопрос «Как построить великую компанию?».
8
В это исследование включены компании 3M, A&P, Abbott, Addresso-graph, AMD, American Express, Ames, Amgen, Apple, Bank of America, Best Buy, Bethlehem Steel, Biomet, Boeing, Bristol Myers/Squibb, Burroughs, Chase Manhattan, Chrysler, Circuit City, Citicorp, Colgate, Columbia Pictures, Eckerd, Fannie Mae, Ford, Genentech, General Electric, General Motors, Gillette, Great Western, Harris, Hasbro, Hewlett-Packard, Howard Johnson, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Kenwood, Kimberly-Clark, Kirschner, Kroger, Marriott, McDonnell Douglas, Melville, Merck, Microsoft, Motorola, Nordstrom, Norton, Nucor, Pacific Southwest Airlines, Pfizer, Philip Morris, Pitney Bowes, Procter & Gamble, Progressive, R. J. Reynolds, Rubbermaid, Safeco, Scott Paper, Silo, Sony, Southwest Airlines, Stryker, Teledyne, Texas Instruments, Upjohn, USSC, Walgreens, Wal-Mart, Walt Disney, Warner Lambert, Wells Fargo, Westinghouse и Zenith.
Нам хотелось бы думать, что каждый новый этап нашего исследования позволяет просверлить в черном ящике новое отверстие, в него просачивается все больше света, и мы можем обнаружить внутри те незыблемые принципы, которыми великие компании отличаются от просто хороших. Не беремся утверждать, будто эти концепции «гарантируют» величие (в социальных науках гарантий не существует), но мы вправе указать на обнаружившиеся в этих фактах соответствия. У того, кто будет последовательно применять наши открытия, появится больше шансов создать великую и долговечную компанию, нежели у того, кто будет действовать
Если вы прочли «Построенные навечно», «От хорошего к великому» или «Как гибнут великие», то, скорее всего, обратите внимание на то, как мало внимания будет уделяться в следующих шести главах принципам, описанным в тех книгах. За исключением прямой ссылки на лидерство пятого уровня, мы сознательно не затрагиваем на этих страницах такие понятия, как «Стратегия ежа», «Сначала “кто”, затем “что”», ключевые ценности, «БИХАГи» (Big Hairy Audacious Goals – «большие наглые цели»), парадокс Стокдэйла, культура ответственности, пять стадий упадка и маховик. Причина проста: зачем возвращаться к тому, что уже было столь исчерпывающе разъяснено? Конечно, мы вновь проверили те принципы и убедились, что в условиях хаоса и неопределенности они действуют. И в разделе «Часто задаваемые вопросы» мы разберем связь принципов, рассмотренных в этой книге, с концепциями, изложенными в более ранних работах. Но наша главная задача – раскрыть новые принципы, которые мы обнаружили.
Теперь, когда исследование завершено, мы можем чувствовать себя спокойно. Не потому что мы вообразили, будто жизнь, как по мановению волшебной палочки, вдруг станет стабильной и предсказуемой, – напротив, глобализация и развитие технологий лишь подстегивают перемены, и нестабильность возрастает. Нам стало спокойнее, потому что теперь мы лучше понимаем, как выживать, находить правильный путь и побеждать в любых, даже самых неблагоприятных условиях. Мы гораздо лучше подготовлены к тому, чего не в силах предсказать.
Выживать в условиях хаоса приходится не только бизнесу. И наша книга посвящена не столько бизнесу, сколько принципам, которые отличают великие компании от просто хороших. Нам важно понять, что помогает продержаться любой великой организации. Мы выбрали в качестве объекта исследования компании, чьи акции котируются на фондовом рынке, потому что их данные общедоступны, легко поддаются измерению (то есть мы могли безошибочно отбирать подходящие под наши критерии случаи), и в нашем распоряжении могли находиться все необходимые сведения за ряд интересующих нас лет. Великая школа, великая больница, великая команда, церковь, великое армейское подразделение или приют для бездомных, великий оркестр, великий благотворительный фонд – каждой из этих организаций приходится добиваться выдающихся результатов в нашем нестабильном мире.
Итак, приглашаем вас в путешествие. Мы будем задавать вопросы, а ответят на них пусть факты. Берите то, что покажется вам полезным, и стройте великую компанию, способную не просто реагировать на события, а создавать их. Говоря словами гуру менеджмента Питера Друкера: лучший, а возможно, и единственный способ предсказать будущее – создать его {9} .
Глава 2
Группа 10x
Победа ожидает того, у кого все в порядке, – и это называют удачей! Поражение безусловно постигает того, кто не принял вовремя необходимые меры предосторожности, – и это называют неудачей! [7]
9
“Quotes from the Past,” Create the Future, http://www.createthefuture.com/past_quotes.htm.
7
Цит. по: Амундсен Р. Южный полюс. М.: Молодая гвардия, 1937. Прим. ред.
В октябре 1911 года две команды готовились к величайшему приключению: первыми в истории достичь Южного полюса. Одна из команд одержит победу и благополучно вернется домой. Вторая потерпит сокрушительное поражение: ее члены увидят на полюсе флаг, установленный соперниками за 34 дня до их прихода. Их обратный путь превратится в борьбу со смертью, которую они проиграют. Все пятеро участников второй полярной экспедиции погибнут, терзаемые голодом и холодом. Перед смертью некоторые из них успеют сделать заметки в дневниках и оставить послания родным.