Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Бойнтон Энди

В конце этого этапа следует привлечь внешнего специалиста – руководителя команды или компании – для помощи в выборе наиболее перспективных моделей или их элементов. Цель – не пересматривать найденные решения команд, а получить мнение стороннего наблюдателя.

Основываясь на этом мнении и повторном общении со специалистами при необходимости, команда создает окончательную модель, которая включает в себя все самое лучшее из предыдущих вариантов с учетом полученных замечаний. Эта окончательная модель доводится до целевой аудитории и становится основой для решения задачи с использованием метода DeepDive.

Конечный этап – описание метода DeepDive – предусматривает фиксирование всех идей и мнений о том, как проходил

процесс. Кроме того, выясняется, что бы хотелось изменить в следующий раз. Этот разбор результатов выполнения задачи [334] должен происходить в присутствии участников процесса – членов команды и целевой аудитории.

Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании

334

Разбор результатов выполнения задачи (After Action Review, AAR) – метод получения знаний в армии США: мы обратили на него внимание благодаря профессору Бизнес-школы Гарварда Дэвиду Гарвину (David Garvin), который трансформировал AAR в эффективный менеджерский и организационный процесс обучения. См. Garvin D. A. Learning In Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, Cambridge, Harvard Business School Press, 2003.

Метод DeepDive позволяет стабильно получать виртуозные результаты работы от любой команды. Как показывают исследованные нами истории виртуозных команд, приведенные в этой книге, их успех был обусловлен тем, сколь внимательно лидер каждой команды подходил к тому, как члены команды будут работать вместе, – будь то подбор талантливых людей, определение цели, обмен идеями и опытом, сочетание разных талантов в плодотворном сотрудничестве или эффективное использование пространства. Метод DeepDive позволяет лидеру и его команде добиться подобных результатов, однако важный урок, который можно извлечь из этой книги, заключается в том, что эти детали, требующие особого внимания лидера, играют ключевую роль и не могут быть доверены случаю!

Для того чтобы помочь менеджерам запустить этот процесс в своей компании, мы предлагаем детальное описание четырех важнейших для эффективной реализации метода DeepDive этапов. Наш опыт показывает, что именно эти четыре этапа обусловливают успех метода DeepDive, а также позволяют извлечь ключевые уроки для эффективной командной работы. Перечислим эти этапы.

1. Определение цели.

2. Формирование команды.

3. Быстрое моделирование.

4. Обучение на основе полученной информации.

Поскольку этот метод основан на командной деятельности, главное в создании виртуозной команды – это подбор талантливых специалистов и нацеливание их интеллектуальной энергии на решение четких задач или реализацию видения. Метод DeepDive позволяет достичь этого с помощью этапов постановки задачи и формирования команды. Два других этапа предполагают моделирование и обеспечение интенсивного непрерывного обучения на основе проверки и воплощения идей с учетом замечаний, полученных благодаря обратной связи. Рассмотрим подробнее четыре важнейших этапа, предусматриваемых методом DeepDive.

1. Определение цели: сосредоточенность команды на четкой задаче

Метод DeepDive ставит вас и вашу команду в жесткие временные рамки. На самом деле сжатые сроки полезны, так как задают ритм работы, повышают эффективность команды и уровень требований к результатам, способствуют хорошей командной работе, а также прямому и искреннему общению (так как у членов команды не остается времени на препирательства друг с другом). Тем не менее, все это дает положительный результат только в том случае, если вы

поставите перед командой четкую задачу. При некорректной формулировке задачи команда вынуждена будет долго выяснять, что она должна делать, и по-своему интерпретировать это. В результате члены команды успеют разочароваться в проекте, прежде чем попросят о помощи.

Таким образом вам необходимо сформулировать ясную, простую и конкретную задачу для своей команды. Лучше всего ограничиться одним предложением. Задача должна быть четко отражена в обращении руководителя к команде и записана на постерах, развешанных на стенах зала заседаний и рабочей комнаты. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы команда смогла определить, удалось ли ее достичь в процессе моделирования. Кроме того, следует указать результат, который команде предстоит достичь, и сроки исполнения.

Приведем пример. Компания решает вопрос активизации продажи новой линии продуктов слишком медленно. Формулировка задачи для команды может быть следующей: «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев». Такая формулировка задачи, достаточно конкретная, ясная и четкая, даст команде всю необходимую информацию. Но эта же задача может быть сформулирована довольно расплывчато, например, так.

• «Быстро увеличить объем продаж продукта Delta». В этой формулировке отражена основная идея, однако она неконкретна и не указывает на точные сроки, поэтому, скорее всего, и не предоставит команде необходимой информации. В результате члены команды потратят много времени на обсуждение сути задачи, а не на поиск ее решения.

• «Переосмыслить систему компенсаций сбыта, чтобы побуждать людей активнее продавать продукт Delta». Эта формулировка больше напоминает часть решения задачи, а не ее суть. Кроме того, отсутствует четкая цель для сбыта и не указаны сроки, поэтому команде будет сложно определить, отвечает ли разработанное решение требованиям.

• «Превратить Delta в самый продаваемый продукт компании к концу следующего финансового года и поднять престиж бренда на рынке, чтобы превзойти продажи продукции OtherCo’s Gamma за тот же период». Несмотря на то что задача обозначена достаточно четко, она, возможно, слишком общая – сможет ли команда добиться подобного результата, не выходит ли это за рамки ее компетенции? Команде понадобится много времени на поиск и анализ нужной информации об уровне продаж ее собственной продукции, которую сложно получить. Из-за этого членам команды, возможно, придется работать отдельно друг от друга, вместо того чтобы вести совместную деятельность.

Более того, обеспечивая возможность разработки инновационных решений, эти задачи все-таки сильно ограничивают модели. А если продукт Delta можно продавать через дистрибьюторов, для которых узнаваемость бренда не имеет значения?

Для того чтобы правильно сформулировать задачу, необходимо подумать о возможных ограничениях предполагаемых решений, что сделает их осуществимыми. Таким ограничением могло бы стать требование предоставления «убедительных и измеримых результатов в течение одного года или ранее». Уточните сроки и убедитесь в том, что на поиск решения не уйдет слишком много времени (то есть не стоит тратить на это целый год). «Убедительные и измеримые» означает, что решение можно будет широко использовать в течение определенного периода времени. Можно также ввести следующее ограничение: «в рамках существующих финансовых возможностей компании», что позволит поставить реальную задачу. То есть вам нужен креатив, но креатив, который можно воплотить в действительности. Однако вам, скорее всего, не захочется вводить такое ограничение: «в рамках существующих политических и организационных приоритетов компании», так как именно это, возможно, придется изменить, чтобы добиться цели.