Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
Шрифт:
United тоже пришлось несладко, но, преисполненные решимости и отваги, обе компании не отступили от намеченного плана. За четыре месяца новое оборудование было собрано и доставлено на все самолеты United, и кофе стал крепким и насыщенным.
Сегодня United оценивает свое решение подавать Starbucks как один из лучших шагов — наравне с идеей предлагать детям Happy Meal*. Исследование, проведенное в апреле 1996 года, выявило, что 71% любителей кофе, летающих United, в целом описывали ее кофе как отличный или хороший. Около 14% впервые попробовали кофе Starbucks на борту самолетов United. Хотя некоторые и говорили, что кофе в самолете не так хорош, как тот, что они покупали в кофейнях Starbucks, подавляющее большинство пассажиров утверждали, что он лучше, чем кофе других авиакомпаний.
У Винсента Идса есть любимое выражение: «Если рассматривать бабочку, исходя из законов аэродинамики, она не должна уметь летать. Но бабочка этого не знает, потому и летает». Starbucks тоже делает многое, не зная, что не должна быть в состоянии сделать это.
И в United, и в Starbucks считают, что риск окупился. И 20 миллионов человек на 2200 рейсах ежедневно, летающих во все точки земного шара, пьют кофе Starbucks на высоте 35 000 футов.
Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты
Многие удивляются, от скольких возможностей сотрудничества мы отказываемся - больше, чем соглашаемся. Так, когда вовсю шли переговоры с United, мы почти согласились на многомиллионную сделку с сетью магазинов, желавшей распространять наш кофе по всей Америке. Но имидж и философия этой сети, решили мы, не соответствовали нашим.
Хоть 87% продаж осуществляется через наши собственные кофейни, нас осаждают предложениями расширить сеть распространения за счет других предприятий. Оценивая каждую возможность, группа по продажам Винсента ищет не стандартных поставщиков, а стратегических партнеров.
У нас очень строгий процесс отбора. Среди компаний, которым было отказано, есть те, что конкурируют с нашими кофейнями, чье руководство не так внимательно следит за качеством, и те, чье отношение к клиентам несовместимо с нашим. Иногда мы не готовы к сотрудничеству из-за географического положения потенциального партнера. К тому же, мы должны быть уверены, что сможем построить длительные отношения, выгодные как в отношении прибылей, так и брэнда.
То, что начиналось как подразделение ресторанов Starbucks, поставляющее кофе в рестораны Сиэтла, теперь сотрудничает с элитными организациями. Вместо того, чтобы просто оценивать предложения, приходящие извне, Винсент превратил группу по продажам фирменного товара в профессиональную команду со стратегическим подходом к отдельным компаниям, которые могут вписаться в наши долгосрочные планы.
Цель - сделать наш кофе доступным там, где делают покупки, путешествуют, играют и работают. Стратегическое партнерство дает возможность выпить чашку кофе Starbucks в магазинах Nordstrom, на теплоходах Holland America, в гостиницах Sheraton и Westin, в книжных магазинах Barnes & Noble и Chapters и в офисах, которые обслуживает U. S. Office Products. И этот список растет.
Но по мере того, как наш кофе становится доступнее, обостряются противоречия между увеличением продаж и сохранением цельности брэнда. Подписывая очередной большой договор, мы испытываем те же опасения, как в случае с United: потеряем ли мы контроль над качеством? И какое влияние окажет расширение нашей деятельности на кофейни — поможет или навредит?
Ответ: находить правильных партнеров, хорошо обучать их людей и отслеживать их приверженность нашим стандартам как можно внимательнее и регулярнее.
Вступая в партнерские отношения, мы ищем компанию, обладающую признанным брэндом и прочной репутацией в своей области, будь то гостиницы, авиакомпании или пассажирские теплоходы. Она должна заботиться о качестве и должном обслуживании клиентов. Мы ищем людей, которые понимают ценность Starbucks и обещают защищать наш брэнд и качество кофе. Все эти факторы взвешиваются раньше финансовой стороны вопроса.
Другим определяющим фактором является то, насколько потенциальный партнер готов обучать своих сотрудников. Обычно владелец или управляющий не подает кофе лично. За столом переговоров он сколько угодно может провозглашать свою приверженность качественному кофе, но действительно ли его компания готова сделать необходимые вложения времени и денег в обучение персонала?
Мы начинаем с однолетнего договора, затем продлевая его на много лет, если сотрудничество оказывается успешным. Такое соглашение дает нам время оценить, насколько наши партнеры выполняют свои обещания, а им — время понять, идет ли связь со Starbucks на пользу их бизнесу. Пока все наши союзы успешны.
ГЛАВА 20. Можно вырасти, оставаясь скромным
Основная задача — добиться скромности организации.
Как быть повсюду и не потерять свое лицо
Актриса Жанин Гарофало недавно пошутила в HBO Comedy Hour: «Только что открылась новая Starbucks — в моей гостиной».
Нам так понравилась эта шутка, что мы использовали ее в рекламе, изображавшей бутылку Frappuccino и женщину, стоящую посреди поля; заголовок гласил: «Отличное место, чтобы открыть Starbucks».
Смешные эти строчки или нет, они попали в самое уязвимое место. Наших кофеен уже так много, что люди начинают думать, будто мы буквально на каждом углу. Опасность в том, что чем больше становится компания, тем менее человечной она кажется, как для партнеров, так и для потребителей. Если нашим конкурентным преимуществом всегда были доверительные отношения, как можно сохранить их, увеличив численность с 25 000 до 50 000 человек?
Без сомнения, Starbucks способна достичь своих финансовых целей. Но сохранение наших ценностей и руководящих принципов — материя более хрупкая. Лично я считал бы поражением прибыль в $2 млрд с лишним в ущерб нашим уникальным отношениям со своими людьми.
Как стать большими, сохранив близость с людьми? Это самая трудная вещь, с которой мне приходилось сталкиваться как лидеру Starbucks.
Идеал в конце концов может оказаться недостижим. Но надо попытаться. Иначе Starbucks станет очередной безликой крупной сетью торговых точек. Я не намерен этого допускать.
Можно ли вырасти, не превращаясь в «крупную компанию»?
В Америке малый бизнес в целом уважают, а большой бизнес ненавидят и боятся. Вероятно, причина в нашем индивидуализме. И все-таки чем успешнее малая фирма, тем больше она становится. Неужели этого достаточно, чтобы сделать ее объектом неприязни?