Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS
Шрифт:
Я уяснил, что Starbucks должна более чутко относиться к местным особенностям и приоритетам. В тех районах, где нам не рады, мы встречаемся с властями и стараемся понять местные нужды. Нам также необходимо более активно рассказывать о наших ценностях и о вкладе, который мы вносим в жизнь окружающих. Управляющие Starbucks обладают достаточной властью, чтобы выделить средства на местные нужды — такие как театры оперы и балета, организации по борьбе со СПИДом, фонды помощи бедным продуктами питания, школы и РТА*. В каждом городе кофейные зерна, которым больше семи дней, отдаются в пищевые фонды. Заведующие кофейнями также предоставляют кофе тем, кто собирает средства на благотворительность. Одна кофейня в Сиэтле отдает половину своей прибыли Подготовительной академии Сиона**, школе для детей афро–американцев. В финансовом 1996 году мы раздали около $1,5 млн, что составляет почти 4% чистого дохода. Поскольку мы не рекламируем эти акции, многие клиенты даже не знают о них.
Как же вырасти большим и остаться маленьким?
Ответ — в руках наших бариста. Как только кофейня открывается, лицом Starbucks становится человек за прилавком, который готовит эспрессо и продает кофе. Посетителю и в голову не придет мысль о нашей повсеместности, если заведующий кофейней — его сосед, бариста — друг его сына, персонал оказывается доброжелательным и сердечным.
Но как сделать, чтобы новые бариста ощущали единство со Starbucks? К нам на работу приходят более 500 человек в месяц. Если Starbucks растет, как может каждый новичок испытывать ту же страсть к кофе, ту же приверженность компании, какие испытывали наши первые бариста?
Если спросить у тех, кто был со Starbucks в первые годы, что двигало ими, они ответят, что это близость и чувство общей цели. В 1987 году у нас работали менее 100 человек, а офис и завод по обжарке находились в одном здании. Если заведующему кофейней было что-нибудь нужно, он или она могли позвонить на завод и получить это в считанные часы. Я придерживался политики открытых дверей, и недовольные могли прийти ко мне в кабинет и сказать об этом. Мы праздновали дни рождения своих детей, поминали своих родителей в дни их смерти, смеялись на соревнованиях по метанию пирогов каждый Хэллоуин. (Я так ни разу и не попал никому в лицо, но Орин и Говард Беэр попадали.) Дейв Сеймур, сотрудник отдела доставки завода с 1982 года, стал нашим неофициальным фотографом и хранит целые ящики альбомов и видеокассет с записью этих праздников.
Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks — отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру. Какими бы выдающимися ни были наши достижения в маркетинге, дизайне, недвижимости, производстве, работе кофеен, разработке новых продуктов или научных исследованиях, эти процессы в конечном итоге выполняют и вдыхают в них жизнь и смысл сотрудники компании. Качество выполнения каждой функции целиком зависит от того, какие отношения существуют между людьми и как они относятся к Starbucks.
Но как могут 25 000 чувствовать себя близкими друг другу людьми внутри крупной корпорации? Я постоянно размышляю над этим вопросом.
Раздача фондовых опционов всем нашим сотрудникам была, вероятно, наилучшим шагом, предпринятым нами в стремлении сохранить человечность компании. Будучи партнером и держателем акций, даже в самых удаленных кофейнях каждый бариста ощущает связь с компанией.
Мы всегда старались, чтобы почасовая оплата в наших кофейнях оставалась выше, чем в среднем по отрасли, и чтобы объем предоставляемых нами пособий был больше, чем где бы то ни было. Вдобавок мы создали целый ряд программ, которые показывают, что мы продолжаем уважать личность в каждом сотруднике. Кроме ответов на комментарии наших партнеров по поводу пересмотра Заявления о миссии, мы напрямую общаемся с ними на открытых форумах.
Каждую осень мы созываем управляющих со всей страны и из Канады на конференцию руководства в Сиэтле. Мы показываем им центр поддержки и проводим беседы в больших и малых группах. Мы чествуем управляющего квартала в каждом регионе и приглашаем их на ежегодный обед в Сиэтле, где отмечаем достижения управляющих года.
В середине 1994 года, когда численность персонала достигла 2800 человек, мы наняли директора по кадрам, Шерон Эллиотт, чтобы она помогла решить «проблемы людей», связанные с ростом и желанием сохранить личные отношения. По своему опыту в Macy's, Squibb и Allied Signal она знала, что грозит крупным компаниям. Но никогда раньше она не сталкивалась со столь быстро меняющейся и внимательной к людям культурой, какую обнаружила в Starbucks. «Это не мистика. Это суть Starbucks, — сказала она. — Я чувствую себя здесь как дома.»
У Шерон было два задания: набрать команду старших управляющих, которая помогла бы нам пережить 2000–й год, и сохранить атмосферу маленькой компании, которая так долго питала наши ценности.
В течение года первое задание было выполнено. Пришли семеро новых менеджеров, у всех был опыт работы в компаниях намного крупнее нашей.
Майкл Кейси, финансовый директор, работал в сети ресторанов Grace and Family.
Винсент Иде, продажи и маркетинг, пришел из Hallmark.
Тед Гарсиа, глава отдела производства и распространения, раньше работал в Grand Met.
Шелли Ланца была главным консультантом в Honda of America.
Скотт Бедбери возглавлял рекламный отдел в Nike.
Ванда Херндон, отдел коммуникаций и общественных связей, почерпнула опыт в Du Pont и Dow Chemical.
Кое-кто в компании ощущал угрозу из-за вливания такой мощной дозы таланта одновременно. Но меня это воодушевляло, потому что говорило о том, что Starbucks доросла до того уровня, когда руководители оставляют посты в крупных успешных компаниях и переезжают в Сиэтл, чтобы стать членами нашей команды.
При наборе людей на руководящие посты мы искали тех, кто разделял наши ценности и обладал необходимыми навыками и опытом. Но мы также намеренно стремились внести разнообразие в состав команды. Будучи сама энергичной афро–американкой, Шерон особенно следила за воплощением этой цели. До ее прихода команда управленцев состояла из девяти белых мужчин, трех белых женщин, двух афро–американок и одного афро–американца — такая группа намного лучше отражала лицо Америки 1990–х годов.
Но как кадровик–профессионал Шерон обладала намного более широким пониманием разнообразия, чем разнообразие рас и пола. Она расширила возрастные границы сотрудников, стала нанимать инвалидов и людей с разными типами характера и способами восприятия. Мы уже приняли решение предоставлять пособия однополым парам, и не как дань политкорректности, но потому, что признавали нужды самых разных людей, уже работавших в Starbucks. Мы также стали разнообразить районы, в которых располагались новые кофейни, понимая, что люди разных расовых, этнических и возрастных групп тоже хотят удобного доступа к высококачественному кофе. И начали предлагать разнообразные способы обучения всем партнерам, подчеркивая, что терпимость — не только правильная линия поведения, но и путь к победе и всемирной экспансии.
В 1996 году Шерон предложила добавить строку о разнообразии в наше Заявление о миссии, первое изменение со дня его принятия в 1990–м. Для нас это было столь же значительно, как поправка к Конституции, но предложение было принято единогласно.
Шерон также способствовала тому, что наши отношения друг с другом стали более прямыми и крепкими. После своего прихода она слишком часто сталкивалась с тем, что она называет «темной стороной рабочей силы»: негласной уверенностью в том, что вести себя с коллегами прямо и открыто означает относиться к ним с недостаточным уважением и достоинством. Проверяющие не стремились честно говорить людям, что у них получается не очень хорошо, до такой степени, что иногда сотрудники даже не подозревали о том, что проверяющие недовольны, и были шокированы, когда их вслед за тем увольняли. Это была темная сторона вежливости, и я был в этом виноват не менее остальных. Шерон неустанно напоминает нам, что более профессионально быть откровенными с людьми относительно их недостатков, чтобы они знали, каким образом могут улучшить свою работу.