Восьмой навык. От эффективности к величию

Кови Стивен Р.

Коллега: «Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».

Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, — повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов:

1. Каким образом можно его измерить?

2. Каково его значение в настоящий момент?

3. Какого значения вы бы хотели достичь?

4. Какова разница между существующим и желаемым значением?

5. За какой срок вы хотите добиться изменений (строится соответствующий временной график)?

Итак, после заявления вашего коллеги о повышении затрат на разработку новой продукции, вы задаете эти пять вопросов.

Вы: «Каким образом можно измерить затраты на разработку новой продукции?»

Коллега: «Это можно сделать, оценив объем проектных средств, израсходованных на один новый продукт, выпущенный на рынок».

Вы: «Чему равна эта сумма на данный момент?»

Коллега: «Пятистам тысячам долларов».

Вы: «Какого значения вы бы хотели достичь?»

Коллега: «Мы считаем, что эта сумма должна составлять примерно триста пятьдесят тысяч».

Вы: «Итак, имеем разницу в размере ста пятидесяти тысяч долларов. Сколько новых продуктов вы выпускаете в год?»

Коллега: «Двадцать».

Теперь необходимо произвести расчеты совместно с коллегой или членами рабочей группы.

Вы: «Итак, умножаем 150 000 долларов, требуемых для выпуска одного нового продукта, на 20… Получаем примерно три миллиона в год. По вашему мнению, это верная цифра?»

Коллега: «Да, возможно, даже больше».

Вы: «То есть если затраты останутся на неизменном уровне, за ближайшие три года мы можем потерять девять миллионов долларов, я прав?»

Коллега: «Думаю, да».

Задав вопросы о последствиях, вы обнаружили, что всего одно измерение «низкого доверия» может стоить компании девяти миллионов долларов за три года. Вам, конечно, потребуется провести дополнительную работу, чтобы проверить эту цифру, однако по крайней мере вы получили некий измеримый показатель, и ваши дальнейшие действия будут сосредоточены на чем-то конкретном. Если ваши коллеги посмотрят на проблему с точки зрения затрат в денежном выражении, они начнут осознавать необходимость в изменениях.

Обратите внимание на то, что следует задавать вопросы обоих видов — и о фактах, и о последствиях — до тех пор, пока вместе со своим коллегой вы не обнаружите суть проблемы. После этого задаются вопросы о последствиях. Другой человек или рабочая группа выступает в роли интеллектуальной силы. Вы же действуете только в качестве направляющей силы — наставника. В результате коллеги, являющиеся главной действующей силой, получают знания под руководством наставника, который не угрожает их внутренней безопасности. Данный набор вопросов позволяет людям глубоко проанализировать и объективно определить личные и организационные издержки, связанные с проблемами организации, которые сильно вас волнуют.

Самое главное, этот процесс позволяет не только сформировать культуру открытости внутри рабочей группы и организации, но и укрепить узы доверия между людьми.

Дополнительную информацию можно найти на сайте www.franklin-covey.com/letsgetreal.

Приложение 5. Применение четырех видов дисциплины исполнения

Четыре вида дисциплины исполнения» — это курс продолжительностью от одного до трех дней, предназначенный для всех сотрудников организации. Занятия могут быть организованы для групп руководителей высшего звена, рабочих групп, менеджеров или отдельных сотрудников и проводятся силами консультантов компании FranklinCovey. Кроме того, клиенты могут получить лицензию и сертификат на самостоятельное проведение курса. В ходе занятий по этой теме участники под руководством преподавателя определяют свои основные цели, разрабатывают показатели и создают Систему показателей в соответствии с этими целями, устанавливая новые направления деятельности и изучая процесс подотчетности за соблюдение взятых на себя обязательств по достижению поставленных целей. Мы помогаем организациям в вопросах реализации стратегии и быстрого распределения целей по всем уровням организации, обеспечивая более четкое понимание основных целей и стратегий и готовность к их реализации. Мы оказываем помощь по внедрению данной методики организациям любых форм и размеров, включая организации, входящие в список Fortune 100. Дополнительную информацию о курсе «Четыре вида дисциплины исполнения» можно получить по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на нашем сайте www.franklincovey.com.

Приложение 6. Результаты исследования по методу xQ

Тест xQ помогает оценить способность организации добиваться основных целей. Подобно тому как тест IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. «xQ» — это сокращенное обозначение термина «execution quotients — коэффициент эффективности.

Обследовав около двух с половиной миллионов человек с точки зрения эффективности их менеджеров, компания FranklinCovey совместно с Harris Interactive (инициатором проведения опросов Harris Poll) разработала метод оценки способности добиваться поставленных целей.

Результаты исследования по методу xQ ошеломляют и вызывают тревогу. Как свидетельствуют данные опроса, во многих организациях существует серьезный пробел в исполнении.

Таблица 14

Показатели исполнения (1): ЯСНОСТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: Все ли сотрудники сфокусированы на целях организации?

Процент ответивших на вопрос утвердительно (2): 22%

1: КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ КОМАНДЫ: Имеют ли рабочие группы четкие, измеримые цели?

2: 9%

1: ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ КОМАНДЫ: Составляют ли рабочие группы совместными усилиями планы по достижению своих целей?

2: 16%

1: КОММУНИКАЦИЯ В КОМАНДЕ: Существует ли внутри рабочих групп взаимопонимание, ведется ли конструктивный диалог?

2: 17%

1. ДОВЕРИЕ ВНУТРИ КОМАНДЫ: Обеспечены ли внутри рабочих групп благоприятные условия работы в духе «Выиграл/Выиграл»?

2. 15%

1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: Обладают ли рабочие группы необходимыми ресурсами и свободой для выполнения своей работы?

2. 10%

1. ПОДОТЧЕТНОСТЬ ВНУТРИ КОМАНДЫ: Обеспечивают ли члены рабочей группы взаимную подотчетность за выполнение своих обязательств?

2. 10%

1. ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ — КАЧЕСТВО: Ведется ли четкое и открытое отслеживание показателей успеха?