Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:

1. Проектные работы можно строго определить. Анализ явлений действительности производится так, словно возможно дать единственную, однозначную и точную оценку параметрам работ. Получается, что проявления вариабельности являются следствием неправильной постановки и выполнения задач.

2. Существующий подход к управлению проектами (проектная система) является эффективным. Отсюда в качестве решения предлагается определить ту часть системы, которая не работает должным образом и вызывает появление проблемы. Ни в одном

исследовании не была поставлена под сомнение эффективность самих используемых систем (зачастую бывает даже не вполне ясно, о каком именно подходе идет речь). И ни в одном исследовании не оспариваются установки, легшие в основу появления данных систем.

Один из путей к пониманию причин успехов и провалов проектов — изучение организационной системы и тех исходных установок, на которых она базируется. По словам Альдо Леопольда [11], который в своей профессиональной деятельности занимался вопросами, не связанными с проектами, мы, несомненно, могли бы выявить факторы, которые влияют на успешность реализации проектов. Факторы — это то, что более-менее прямо сказывается на успехе, то есть на степени соответствия трем необходимым условиям успеха проекта. Итак, факторы успеха — это:

1) правильный выбор задачи;

2) правильный подход к решению задачи;

3) разработка соответствующего проектного задания;

4) использование эффективной системы контроля выполнения проекта;

5) эффективная реализация проекта;

6) использование эффективного метода управления неопределенностью.

Эффективная система контроля выполнения проекта определяет:

• количество задействованных людских ресурсов;

• квалификацию людей, занятых на проекте;

• принципы работы;

• сам процесс управления проектом;

• используемые методы и инструменты;

• управление изменениями при реализации проекта.

Данный список не является полным, однако в него попали многие пункты, освещенные в различных исследованиях причин проектных неудач.

В дополнение к факторам, влияющим на успех проекта, можно также выявить факторы второго ряда, воздействия — то, что сказывается на уже перечисленных нами явлениях. Такими внутренними (по отношению к проектной команде) воздействиями оказываются:

1) управление;

2) система оценок;

3) поощрения;

4) политики;

5) социальные нормы;

6) вариабельность в процессах, обеспечивающих результаты проекта.

Воздействиями, внешними по отношению к проектной команде, будут в том числе:

1) конкуренты;

2) поставщики;

3) заказчик;

4) законодательные органы;

5) пространство, на котором реализуется проект;

6) другие заинтересованные в реализации проекта стороны (например, общество).

Эти воздействия второго ряда могут сказываться на одном или нескольких факторах, которые, в свою очередь, непосредственно влияют на степень успешности проекта. Табл. 1.3 демонстрирует отношения между факторами и воздействиями, а также авторскую оценку степени влияния вторых на первые.

Обратите внимание, что факторы обоих типов не являются независимыми. Таким образом, существуют взаимосвязи между всеми переменными. Система

реализации проекта — вещь по-настоящему сложная. Если добавить к этому определенное количество факторов, которые влияют на эту систему, становится понятно, почему называется такое большое количество самых различных причин неудач реализации проектов.

Системная теория, о которой речь пойдет в главе 2, показывает, что в вопросе совершенствования системы более значимую роль могут играть не столько сами факторы, сколько отношения между ними и те явления, действию которых они подвержены. Дело в том, что упомянутые нами воздействия могут влиять сразу на несколько факторов, а также в том, что иногда более реально работать с этими воздействиями, менять что-то в них, а не в самих факторах. Особенно это относится к таким управляемым воздействиям, как системы оценок и поощрений, политики компании.

Приступая к разработке метода критической цепи, Голдратт назвал причиной неудачных проектов саму систему. Он сформулировал вопрос так: «Что в существующей системе обрекает на неудачу такое большое количество проектов?» Опираясь на предшествующий опыт работы с производственными системами, он выдвигает гипотезу, согласно которой существующая система неэффективна для управления в условиях неопределенности.

1.2.4. ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

За последние сорок лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами. Специалисты пытались добиться более успешного выполнения пожеланий заказчика в срок и в рамках бюджета. Как правило, упор делался на подробнейшем рассмотрении вопросов планирования, измерения и контроля. Усовершенствованные компьютерные программы для управления проектами приводят к выделению все большего количества операций. Программа помогает автоматически создать график, выделить критический путь, назначить ресурсы и измерить «процент выполнения» на любом уровне детализации.

Свою работу по критическим цепям [12] Голдратт начинает с рассказа о компании, которая хотела сократить время реализации проектов по разработке новой продукции. Консультантами была проведена огромная работа по анализу системы управления проектами, результатом которой стала масса рекомендаций по внесению изменений в существующие подходы. Но на вопрос, сколько же времени сэкономит компания, последовав всем этим рекомендациям, был получен ответ: «Может, процентов пять. А может, и меньше».

1.2.4.1. Сделать еще лучше...

Использование концепции освоенного объема (earned value) и производной от нее системы контроля затрат и управления графиком (CSCS) приводит к увеличению детализации при разработке плана проекта и системы измерений. Процедуры, необходимые для использования компанией данной системы, зачастую достигают в объеме нескольких сотен страниц. Количество названий задач в графике проекта доходит до десятков тысяч. И иногда появляется требование минимизировать длительность выполнения задач, например до срока в «не более чем две недели».

Поделиться:
Популярные книги

Убийца

Бубела Олег Николаевич
3. Совсем не герой
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
9.26
рейтинг книги
Убийца

Блуждающие огни 3

Панченко Андрей Алексеевич
3. Блуждающие огни
Фантастика:
боевая фантастика
космическая фантастика
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Блуждающие огни 3

Камень Книга одиннадцатая

Минин Станислав
11. Камень
Фантастика:
фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Камень Книга одиннадцатая

Инкарнатор

Прокофьев Роман Юрьевич
1. Стеллар
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
7.30
рейтинг книги
Инкарнатор

Его наследник

Безрукова Елена
1. Наследники Сильных
Любовные романы:
современные любовные романы
эро литература
5.87
рейтинг книги
Его наследник

Real-Rpg. Город гоблинов

Жгулёв Пётр Николаевич
1. Real-Rpg
Фантастика:
фэнтези
7.81
рейтинг книги
Real-Rpg. Город гоблинов

Газлайтер. Том 16

Володин Григорий Григорьевич
16. История Телепата
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Газлайтер. Том 16

Любимая учительница

Зайцева Мария
1. совершенная любовь
Любовные романы:
современные любовные романы
эро литература
8.73
рейтинг книги
Любимая учительница

Калибр Личности

Голд Джон
2. Калибр Личности
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Калибр Личности

Возвращение

Кораблев Родион
5. Другая сторона
Фантастика:
боевая фантастика
6.23
рейтинг книги
Возвращение

Бандит

Щепетнов Евгений Владимирович
1. Петр Синельников
Фантастика:
фэнтези
7.92
рейтинг книги
Бандит

Везунчик. Дилогия

Бубела Олег Николаевич
Везунчик
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
8.63
рейтинг книги
Везунчик. Дилогия

Новый Рал 10

Северный Лис
10. Рал!
Фантастика:
попаданцы
аниме
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Новый Рал 10

Идеальный мир для Лекаря 18

Сапфир Олег
18. Лекарь
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 18